为什么你公司的TPM似是而非？

“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行TPM管理需要有一个“汉化”的过程。而我们的企业都急于求成，把TPM视为救命稻草，匆匆而来，匆匆而去，结果不言而喻。

第一个方面，对TPM管理项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或只看报告，没有针对改善现场进行评核。

第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进组人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善方案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。

第三个方面，TPM管理是个持久战的过程，推进组应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的TPM推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式，要想方设法去影响别人。

推进组的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。

第四个方面推进组以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善的深入度等都受到极大影响。总之，要明确推进组在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，功能得到最大程度的发挥。