引言：
很多企业虽然意识到了文化建设的重要性，也花费了大量的精力来制作标语口号，组织团建活动，宣贯企业价值观，但往往属于高层的自嗨，基层有诸多抱怨，认为所谓的企业文化不过是洗脑工具或流于形式。
但是阿里巴巴却做到了把文化根植到每个员工的血液中，阿里巴巴到底做对了什么？今天510阿里日，欢迎大家来看这场“欧德张”和阿里十八年陈及“阿里外脑”就阿里巴巴组织文化进行深度对话。
主持人：阿里日是如何诞生的？
刘院长：2005年第一届阿里日，其实源于2003年非典。2003年广交会后，一员工被“疑似非典”，政府/公司要求员工居家隔离办公7天。员工隔离期间苦中作乐，业绩不降反增。2005员工提出设置节日（5月10日，阿里日），纪念在阿里巴巴非常困难时期大家的精神，感恩员工与员工家属。活动安排：1、邀请家属（很多员工携带宠物）；2、公司高管与家属互动，分享公司发展及取得成绩；3、集体婚礼（102对，契合“阿里成为一家102年的企业”的愿景）；4、扩充阿里兴趣社团。节日的意义，激励员工不忘公司困难时期并肩作战、畏难而上的精神，不忘感恩客户，感恩家属。
主持人：不管2003年非典，还是2020年新冠肺炎，面对突然发生的意外，一个企业的员工工作节奏有条不紊，甚至工作热情更加高涨，背后的原因是什么？大家怎么看待这种现象？
欧德张：第一次听说阿里日是，参加新员工入职培训。新员工加入企业培训27天（支付工资，负担吃住等费用）。2001已经提炼出了阿里的文化：独孤九剑，2003年的非典强化了阿里对于文化的认知和理解，2004年做了一次文化的升级。什么是节日？节日就是让一个平凡的日子变得闪闪发光，让一份小小的善意变得相濡以沫。通过5月10日的设计，弘扬几份善意。1、面对危机时，团队众志成城，逆流而上；2、倡导一种价值观（马云站在桌上提出的），谨记客户服务，2004年被提炼为客户第一；3、倡导一份感恩的心，阿里的家属对于阿里小二工作的支持和协助，让我们非常感动。既是固定仪式和节日，也是一份心理契约，传播到更大范围（阿里员工家属和客户）。
主持人：一般的组织力和企划文化都发生在内部，而阿里日则传播到更大的范围。从范老师角度，通过与奈飞及其他公司相比，阿里日的这种形式会发生什么样有意思的现象？
范老师：奈飞与阿里对比，奈飞强调非常简单，对员工来说，最好的激励是让员工理解公司的业务，不会有类似这样的活动。戴尔、沃尔沃汽车有类似的节日：家庭日、产品日。疫情，对很多公司来说既是危机，也是机会。奈飞最大的一次危机是2001-2002年，因互联网泡沫公司裁员1/3，但工作效率更高，心情更好。据此，创始人及HR提炼出了奈飞的高绩效文化。
主持人：面对疫情，反应了企业的应激现象。主动来培训学习的企业变多了，销售手段立刻转变（直播、短视频等），倒逼自己做了很多新的突破。高晓松直播里提到，阿里人都是工作狂，阿里员工的特质是否更明显？
刘院长：阿里是一个高速发展的互联网公司，市场环境竞争非常激烈，要求所有员工保持一个非常清醒的头脑、顽强的斗志、敏感的市场捕捉信息的能力。1，阿里内部一直流传一句话：今天最好的表现是明天最低的要求，口号起源于阿里巴巴B端业务团队，刺激和感染力。第一位COO关明生走进业务团队，向各同仁拍手鼓励。2、强调内部的业务之间的竞争，始终保持高强度的绩效淘汰制度，两个季度绩效考核末位，淘汰。对得起好的人，对不起不好的人。是否认同公司所做的事情，使命，对人的聪明，乐观、皮实和自信。
欧德张：1、欲了解阿里的团队合作，不如先搞清楚阿里是如何搞内部竞争的。在阿里每年有非常多的PK，一个区域里小组与小组PK，省分与省分之间PK。走过之后，才发现阿里的内部PK机制其实是外部生态竞争的内部模拟化；2、阿里的价值观：认真生活，快乐工作（一般的理解是认真工作，快乐生活），在这里阿里想传递的信息是工作与生活分不开，都需要认真和快乐。阿里在很久之前就有一个理念的倡导，马云：“加班是对的，不加班也是对的，不完成工作是不对的“；3、阿里对员工的考核机制，绩效管理是牵动个人目标和组织目标的桥梁。上三板斧：使命、愿景和核心价值观。下三板斧：组织、人和KPI。
范老师：奈飞的绩效管理比阿里更严格，在奈飞如果员工的绩效结果为“合格”等级，则被要求离开。奈飞每年对管理者进行一项“保留者测试”：1、去年新招的人是否后悔招聘进来？如果“后悔”，则要求该员工走人或者短期内必须提升。如果“不后悔”则回答第二个问题：如果今天这人跳槽或被挖走，你是否会感到遗憾？如果这个测试未通过，管理者则被勒令离开。所以很多时候员工在一家公司的表现并非外部要求，更多来自员工自驱力，奈飞在招聘时的定位就是招聘成年人/优秀人，自驱力非常强，在奈飞内部无休假制度，如果你认为你的工作/团队没有问题就可以自由休假。
主持人：阿里的政委，在阿里的角色定位是怎么样的？
欧德张：自己入职时，当时的政委陪着自己一起体检（当时的体会就是：阿里确实在践行“视人为人”的用人理念），当时马云对政委的定位：把机器人变成人（现在最新的定位：让进入阿里巴巴的人都成为最好的自己）。据传是当时马云看了一部电视剧《历史的天空》赋予了阿里“政委”这个角色和标签。人力资源的专业分工，COE、SSC、HRBP（政委），在阿里政委最重要的两项职责：指明方向，温暖人心。
主持人：公司对政委的培养是怎么开展的？
欧德张：在阿里希望每一个领导者都是雌雄同体的人，既会管人，又会管事，但是同时兼顾到两者很难，所以必须进行组织保证，政委和业务的负责人是一对搭档，让员工既能感觉到团队的温暖，又能达成团队的目标。阿里强调"Z"字形成长，童文红、彭蕾等都是。从思想入手，要温暖人心。
刘院长：招人是业务leader的第一任务，不是政委，政委的主要作用是闻味道。每年的晋升季，业务leader和HR商量，员工核心利益上，HR参与的深度还是很深的。
主持人：在其他公司是否存在类似阿里的这种针对某一类的角色赋予新的价值和意义？
范老师：在其他公司HRBP定位的是支持业务，在业务遇到问题时HRBP从人力的角度提供专业的解决方案。对员工的思想影响比较少。奈飞没有HRBP，关于“人”所有的职能都赋予了业务管理者的责任，从招聘、绩效、辞退等都是业务管理者直接负责。而HR提供专家的意见，提供培训，出了问题必须由业务管理者承担。跨国公司把大量的人的工作都赋予了业务管理者。
主持人：阿里和奈飞文化的共同点有哪些？
范：1、用人，招聘的入口标准把握得特别，阿里内部，每招一人，进来的水平要超过团队的平均水平；奈飞，要招最优秀的人，奈飞认为，吸引一个优秀的人加入一个团队并不是薪资待遇，而是在团队内部有其他优秀的人才；2、追求创新，阿里：在天晴的时候修屋顶，从B端、淘宝、天猫、支付宝、金融、阿里云、大文娱等，奈飞：也是不断地在突破自己，从“租赁”到“转到线上”再转“内容制作”等；3、管理非常简单。在阿里，因为信任，所以简单。管理的方法非常简单；奈飞，招聘进来成年人后，只需要释放他们的能量就可以。差异：奈飞在绩效方面要求过于严格，氛围极端坦诚。
刘：1、绩效，阿里既有西方的管理思想，又有东方的管理智慧，比较关注人的感受，例如阿里日、把离职的人请回来，阿里比较关注人文。在阿里，绩效两次不达标，才会say goodbye；2、坦诚和开放，阿里的内网非常open，同事之间也鼓励坦诚，但是没有办法做到西方国家的那种极端坦诚，中国人还是比较含蓄，讲究个“直言有讳”。
范：坦诚对一个企业的重要性，很多人都没有认识到。最近有一种学习的体会，在西方公司内部存在着一种安全感，这种安全感不是说承诺员工可以在这里终老退休，而是员工对事情有任何的反对语言，都不用担心有人来报复自己。
欧：开圆桌会议。离职员工收到阿里“家书”，阿里日、感恩节、9月10日收到阿里的“短信”，和奈飞提到的“分手的时候要好好说再见”有异曲同工之妙。
范：奈飞还有一个文化强调：每一个从这里离开的人都很自豪曾经在这里奋斗过。
刘：阿里有一个“前城会”，至今的工号是23万，其中一半的人还在职，另一半人离职员工在“前城会”。
联系客服
