问 题 描 述
“我们公司是做建材贸易的，这两年公司发展的很快，老板聘请了一些高薪的职业经理人来。
为了能够更快的体现这些管理层的价值，提高公司业绩，老板给所有管理人员都定下了考核指标，并且表示'我不管你怎么做，我只看最终结果'，所有工作都有以结果为导向。
一些管理人员很不适应这样的铁血管理，有些优秀的人来了没多久就走了。我也认为只关注结果，不关注过程的做法很不合理，但又不知道该怎么和老板说。"
分析&建议
绩效考核只是绩效管理体系的一部分。绩效管理体系包含绩效目标的设置，绩效计划的制定，过程实施，绩效目标考核，绩效运用、绩效改善。
作为绩效管理体系的一环，绩效目标考核只是阶段和标志性工作。
重视绩效的目标考核，并以此作为衡量工作完成和结果是否达标的依据，是组织利益和团队及个人价值最大化的体现。但以此作为整个绩效管理的全部，这样做却是走入误区。
因此，建立和完善绩效管理体系，每个环节都十分重要。
一、绩效目标设置：
以组织中长期战略规划为方向，以年工作和业绩目标为标准，组织设置绩效目标，绩效目标可以是定量也可以是定性。
也就是说，既可以是提高利润、降低成本，也可以改善组织运行效率、提升服务质量。
例如：销售可以以销售量、利润和回款为目标；供应可以以降低采购成本、提高库存周转率为目标；行政可以以提升会议效率，人力资源可以以提升员工满意度为目标。
二、绩效计划制定：
以绩效目标为标准，制定绩效计划。绩效计划通常是月计划、也可以周计划。在绩效计划制定过程中，可以借助一些绩效工具，例如：绩效鱼骨图、绩效PDCA表等等。
三、过程实施：
各部门和团队组织实施，这里介绍一个精益过程管控，在销售型公司用的比较多。
其原理是：按照绩效工作计划，以周为单位，将过程分为目标、准备、实施、检查和总结4个阶段，抓目标的实施完成情况，并直接与销售人员的业绩挂勾。
例如：拜访客户时，需要确定达成目标（了解客户近期有无采购计划），准备措施（了解上次拜访客户情况、客户近期库存、准备随手礼），实施（时间，经过，效果),检查和总结（是否达成成交意向，原因分析）。
四、绩效考核：
对绩效完成情况的判定，可借助工具。
例如：KPI指标考核表、BSC平衡计分表等等。这里不多说了，圈内都知道。关键是简单和实用就好，要不增加考核成本。
五、绩效应用和改善：
这个很重要。绩效出来后，可以知道薄弱环节，并进行改善。
这些个薄弱环节可以个人的也可以是组织的。如果是个人的，进行绩效辅导。如果是组织的，进行流程改善。以便下一次绩效循环中可以少走弯路，少犯错误。
★★★ 结 语 ★★★
绩效管理体系中，有关过程和结果哪一个更重要的争论不是一天两天，大家各说各理，其实这是一个没有意义的命题。
过程实施和结果考核作为绩效管理体系的两个阶段，是因果关系。没有过程实施的精心策划，没有科学有效的绩效管控，恐怕就不会有达成绩效目标的好的结果。
过程和结果也是一种必然关系，佛说：种什么因，结什么果，一棵树上不结两种果，就是这个道理。
绩效管理过程中，除了以上两点以外，还要有行之有效的激励措施，让人信服的考核方法，以及不断总结和改善的绩效辅导，这样才能上下同欲，团队才会形成一个循环向上的绩效增环。
END
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