培训是对人力资源的一项重要投资，也是提升企业人效的一种有效方法，让企业知识和技能高效传承。
任何企业经营到一定阶段，本质上都是一家培训公司，他首先是培养客户，也就是我们常说的教育客户，更重要的培训自己的员工，为自己企业源源不断地生产合适的人，这就是企业经营的又一个目标。
国务院副总理陈云曾说，毛泽东培养了一代人。这就建立了一个新中国。企业培训亦如此。作为组织人力资源管理与开发的重要组成模块，其意义在于从企业的角度来看，可以推动企业组织的发展，让员工更有能力为企业创造更多价值，提升组织绩效。从员工的角度来看，可以实现获得或改进与其工作有关的知识、技能、态度和行为，弥补其自身不足之处，让员工随着企业成长而成长。
企业培训如此重要，但在企业经营的现实过程中，其培训往往不如人意，企业投入不菲的培训费用，培训效果却平平无奇，很难让员工和领导同时满意。特别是今年不少企业都陷入经营艰难困境，效益不好，公司削减费用首先就是把培训的预算给砍掉。对此，有人发出质疑“这是对企业的未来投资，要砍什么也不应该砍对人的投资”；不过也有人认为从财务的角度来看，这样的结果是太正常不过了。
但是，“砍掉培训费用”是否就等于“不重视培训或不做培训”？当企业效益不好时培训模式应当怎么改变？
为回答上述问题，本节课我会从企业培训的几大模式、企业培训内容、员工的学习成长路径及企业如何建立有效的培训体系四个模块，给大家一些培训方面的建议，希望对大家做好培训工作有所帮助。
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对于企业培训，作为一种解决企业人才问题以及生产人的方式，在很多人的印象中，主要还是以课堂讲授的形式进行的。而关于企业培训的形式，其实还是有很多不同的，所以下面介绍一下企业培训的几种形式：
1、现场实战培训
无论是什么方面的学习，实际操作的效果都远远超过理论的传授，尤其是很多企业的技术人员，更是依靠于实际操作的，所以企业培训师亲临现场，在实际操作中做出相关的指导是非常不错的，也是能够很大层面上保证培训效果的一种形式。
如果大家看过《冲出亚马逊》这部电影，里面都讲的是一群特种兵参加猎人学校的培训。除了高要求以外，好些培训场景，完全是真子弹的实战。所以培训出来的学员个个都是世界级水准的特种兵。
阿里巴巴的新员工培训，同样更多的采取无限接近实际操作的培训，甚至难度大大超过实际工作要求。新员工通过这种实战训练后，对尽快适应工作要求的难度和高度，是有极大的帮助的。所以阿里巴巴公司里的员工，很多都说，双11的工作强度，还没有他们新员工入职时培训的强度高。所以对于他们胜任工作就是非常容易的事了。
华为的新员工培训，同样以接近实际进行培训，实践培训占了他们新员工总培训时间的70%，甚至于他们师傅带徒弟的实战培训方式，延续时间更长，有的岗位达到半年甚至一年。
通过如此长时间实战培训出来的员工，对于工作能力要求、素质要求、技能要求等都会谙熟于胸，自然就会胜任工作。
所以现场实战训练，是很多成功企业主要的培训方式，也是成长型企业首选的员工培训方式。
2、沟通交流式培训
另一种培训方式是沟通交流式培训。
企业培训不一定非要局限于教室内上课，很多情况下，通过企业内部成员相互之间的沟通交流，也是可以达到很不错效果的一种形式。而这种培训形式比较简单，容易进行且非常节省成本，不足之处就是没有一个整体的结构性可言，所培训的内容也会过于松散。
鉴于此种培训方式，企业要建立良好的交流沟通氛围，要形成良好的经验共享、共同成长氛围，只有良好的员工关系氛围才能形成良好的相互学习成长氛围。
3、会议式培训
通过开会进行讨论发言的方式进行培训也是一种可行性较强的方法。这种方法促进员工自主思考，并且给其发言的空间，同时讲述者和受训者之间能够更大程度去沟通，其效率和收获都会比较大。
曾经跟一个企业建议会议式培训这个方法，我们还获得一个大单。当初我们跟企业提出的会议培训方法是这样的：这家企业每周都会在开工作例会，而工作例会的参加人员都是部门经理以上，为了培养后备干部，建议每个月留出一次工作例会的时间，让工作绩效优秀的普通员工也可以参加。这样可以实现，让优秀员工知道管理者是如何工作的？管理者的工作重心是什么？管理者在工作例会上是怎样与其他部门进行配合的等等。长期这样的培训机制，就能建立一支懂管理的后备干部，一旦他们后期走上管理岗位就很易上手工作。这家企业一直坚持这样的后备干部培养方式，充足的后备干部帮助企业规模已经提升了好几个台阶。
4、案例研讨式培训
一种用集体讨论方式进行培训的方法，与会议培训不同点在于：通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力。这种培训的适用对象是中层以上管理人员，目的是训练他们的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
企业在组织此类培训前，需要充分准备案例，深入了解受训群体情况，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定的主题编写案例或选用现成的案例。这些案例最好是企业自身的案例，以让学员实战的体会。
在正式培训中，先安排受训人员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受”的感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可按以下步骤开展:发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、应该采取什么对策？结果又会怎么样等等。
有一个问题分析方法叫STAR情景分析模式，即分析情景（Situation）、我们的任务是什么（Task）；我们采取什么行动（Action）以及最后结果怎样（Result），这是一个很好的问题分析模式，可以很好地运用到案例研讨培训中。
5、以游戏的形式培训
这是当前一种较先进的流行的训练法，培训的对象是企业中较高层次的管理人员。与案例研讨法相比较，游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果，受训人员在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。
游戏训练方式是一种比较让人喜欢的一种体验式培训模式，他不仅是让学员全身心参与的游戏中，更重要是让他在游戏过程中亲身体会其中的知识技能以及解决问题逻辑思考能力，从这个意义上讲，游戏培训不仅仅是一种培训，更是一种训练，学员更容易把学到的知识转化成自身的技能。
对于游戏培训的组织者来讲，要设计一个有效的游戏活动是一个挑战。企业管理者可以从心理学上的案例，包括寻找一些心理专家、管理专家共同设计游戏，是一个比较好的捷径。
6、开发新的培训模式
培训组织者还可以开发一些新的培训模式，比如说在形式上：
（1）从室内走向室外。室外大家本能想到的是户外拓展，但拓展也需要不断创新。
（2）更换培训场景。比如到大学名校、军事拓展基地、农家乐、风景区等地方进行培训。如果不能到外面，可以对室内的场景进行适当布置，最常用的就是相片、海报、文章、喷绘写真、道具等等，让受训者进来后有一种耳目一新的感觉。
（3）考察参观。比如到行业标杆企业或者跨行标杆去参观，带着大家到外面看看，不要过多的沉醉于自我的世界，对标先进找差距，这也是一种很好的培训模式。
在机制上：
（1）由之前的单纯培训改为积分制。积分跟员工转正、晋升、绩效、评优等都息息相关。特别对于新员工转正来讲，实行积分考评制效果特别好。有研究表明，有企业让员工半年才能学会的基本岗位技能，用积分考核以后，绝大多数员工都能在一个月之内达标。
（2）由之前分派名额到现在的报名审核名额。比如总共有30个管理者，可能设置25个名额，有时需要运用一些权衡之术，让参训人员感觉来学习是不容易的，不是单位求着他们来听课。当然具体的操作要根据每个单位的实际情况来。
（3）把培训纳入到一个大的系统中来。比如管理培训后，开展十佳管理干部、学习之星的评选比赛，通过比赛把其培训表现、工作表现、考试成绩、现场考评等结合起来，这样才能最大程度激发管理干部的培训参与度和使用培训知识的积极性。
（4）从听课者变成讲课者。人在台下和台上是完全不一样的，让参训者变成一个授课者，可以极大程度督促他们学习的消化吸收，也能让他们找到一种新鲜感。
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一个有效的培训体系，一般包含以下5个环节：培训需求分析、培训规划设计、培训组织实施、培训效果评估和培训体系的优化。
ü 为什么要进行培训需求分析?
ü 培训什么该听谁的?
ü 如何进行培训需求分析?
ü 如何撰写员工培训需求分析报告
ü 培训需求信息的收集方法
ü 胜任力及胜作力模型的建构
ü 培训规划的主要内容
ü 培训设计
制定培训规划应注意的问题：
1、制定培训的总体目标
主要依据: 1)企业的总体战略目标;2)企业人力资源的总体规划;3)企业培训需求分析。
2、确定具体项目的子目标
包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。
3、分配培训资源
按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。
4、进行综合平衡
1)在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。
2)在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。
3)在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。
4)在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
5)在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
ü 培训课程的实施与管理
ü 企业外部培训的实施
ü 培训计划实施的控制
ü 如何实施培训资源的充分利用
ü 怎么知道培训完了效果如何? --培训效果信息种类
ü 培训的好不好，谁说了算? --培训效果信息收集渠道
ü 培训的好不好，标准是什么? --培训效果评估的指标
ü 巧妇难为无米之炊--培训效果信息的收集整理与分析
ü 培训成果如何向老板汇报- -培圳效果监控情况的总结
培训体系的优化设计方方面面，最为重要的有：培训机构及师资的优化、培训对象及方式的优化以及培训效果评估的优化。
（1）培训机构及师资优化
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体、培训讲师，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员和培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，规模较小的公司或者培训内容比较专业，参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
培训机构的优化，其实重点是在培训老师的优化，无论是外部的机构还是自己的培训机构，都要建立一套合适的师资评价体系，这样才能更好的履行培训效果。
（2）培训对象及方式优化
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一盘员工培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训评估优化
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训评估优化对于培训效果有着更为的直接的成效体现。好的评估方法能够帮助老师改进培训方式，同时更利于学员吸收转化。
有一些值得借鉴的评估方法，比如，学员学习后的考试，心得体会、学习分享沙龙；学员学习后的工作行为改变，以及工作实际业绩的提升等等。
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最后，我们简单谈一谈员工个人的成长路径。
从组织的层面上讲，员工的自我成长和学习，比如考证、学历晋升等等组织都可以给予奖励或薪酬等级上的调整而给予认同。
从员工个人角度上讲，工作过程当中的机会就是最好的成长方式。争取更多的工作机会，就是员工的学习成长路径，无论公司有没有组织形式上的培训，员工都要在工作过程当中寻找机会自我成长，只有这样员工的工作过程当中才能有更好的锻炼和成长。
一个员工在工作当中最应该提高能力，大致可以分成4类：
一是职业素养类。包括个人的思想素养，职业操守，品德要求以及身体素质。这些方面的能力和素质的提高，有利于员工自身形成积极和职业价值观，帮助自己在工作中建立良性的工作源动力。
二是基础知识与专业技能。包括基本的人文社会科学知识、专业知识、专业操作技能以及专业发展的现状和前沿知识的了解。这些知识与相关能力的提升是帮助员工立足岗位的基础。
三是综合能力。包括学习能力、人际交往与团队沟通协作能力、组织管理能力等，这是员工融入团队与大家共同合作的能力。
四是个人的基本工作与思考方法。这方面的能力主要有时间管理能力、日常事务处理能力、目标管理能力以及问题思考与分析能力。这是形成个人良好的职业习惯的能力，有利于提高工作成效。
明白每个员工需要提升的四种能力以后，个人学习成长的路径，除了参加公司正式组织的培训学习外，我们建议还有以下几种路径：
1、根据岗位胜任力要求以及绩效考评要求，努力让自己的做到高标准；这是一种最现实最有直接成果的进步目标；
2、跟自己找一个标杆或者是偶像，对标找差，进行模仿学习；
3、保持学习状态，参加与职业相关的各种技能证件的学习和培训；或者以不拿文凭为目而以能力提升为目的继续进修，或相关专业进修学习；
4、对专业领域的前沿知识，始终保持关注、研讨的学习状态；
5、经常组织或参与专业领域的活动，分享自己的经验；
6、成为专业领域的一个培训讲师；如果有时间，你也可以写写书；
以上就是我总结的个人学习成长的几个路径，每个员工都有自己的学习成长方法和路径，但是无论怎么样，每个员工每个团队始终都需要学习和进步，这也是我们今天讲这个主题的目的。
课程问答时间
1.请问李老师，培训人员怎样追踪学员的训后行动，特别是业绩部门的，能否有一些沟通技巧，让业绩部门的领导同意追踪并且愿意配合我们进行追踪？
2.请问老师，怎样设计销售人员的培训，为了提高他们的工作热情，培训中有哪些方法可以推荐？
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整理 | jinjin、雯雯
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