这是 基诺实验室 的第 14 篇文章
选择拆书，是因为我想站在作者的角度，去思考问题。有句话怎么说来着：和尼采做朋友，你便能学好哲学。同样，要想搞明白一本书，站在作者的角度，去思考，也许是个好办法。
我不知道这么说，有没有什么科学依据，但这让我想起了，刚从武志红老师那里学来的一个心理学知识：当你进入别人的“现象场”时，你便会成为那个人；想要深入的了解一个人，最好的办法就是进入他的“现象场”。——“现象场”，是一个人的体验和时空等环境因素的结合（这是一个非常有趣的心理现象，我会在以后的文章中进行补充说明）——不过，我现在还不确定，站在作者的角度去思考问题，是不是也算进入了对方的“现象场”，但不管怎么说，这是理解作者的好方法。
而更为重要的是站在作者的角度，利用作者的思维去回望自己的人生，你总会有不一样的体验，每个人的阅历不同，拆书的角度也便会不同。
目的很简单：让书中的知识为我所用。
非虚构类畅销书的作者一定是某一领域的大牛，可惜没有任何一个公司有能力或精力，将这些作者请过来，向自己的员工传授书中的理念。但拆一本几十元的书，便能既便宜又省事的做到这一点，真是最为物美价廉的事情。
进一步讲，即便请这些人来，他们所讲的东西，也一定无法超越自己的书籍，因为书中的内容往往是一个人思想的深化。一个人讲出来的东西往往不如他写的更加深刻，这是因为写作是将知识串联、不断碰撞，产生灵感的过程。而讲出来的东西，一般只会发生第一种可能——知识的串联。
所以拆书，就是要拆出更深层次的东西，也许从你的角度望去，作者自己都未曾发现的一个角落。
一本书之所以值得被“拆”，是因为它足够好，而一本足够好的书就有被多次阅读的需求。
那些适合于快速阅读的书籍，仅仅是论证某些观点的知识类书籍，是不适合去拆的。因为它们更像字典，你看这类书的目的是为了弄明白几个概念，然后储存在自己的脑子里，需要的时候再回去查阅，这类书就没有拆的必要。
今天要拆的这本书，叫《产品视角：从热闹到门道》
以下是正文。
产品视角的开篇
产品是手段，人是目的。
难道产品经理不应该是技术背景的吗？所有技术能解决的问题都不是问题，这个社会最主要的问题，是人的问题，个人和群体。产品的第一价值是微笑。
结构和过程
结构和过程组成了一切，即使是宇宙，也是由结构和过程组成的。结构是多维的，过程是线性的，它们组成了时空。就像产品一样，结构是技术性的，过程是流程化、场景化的。一个用户，进入一个产品的系统，就像进入了宇宙的空间结构。而用户花上一个小时在这个系统里，其实这个用户已经不是当初的用户，而系统也可能不是原来的系统了。因为用户进来，系统变了；
因为系统使用，用户也变了。
常识与前提性批判
常识够扎实，逻辑够粗壮，建立起来认知方法能够适应各种环境。
一、三圈定位：产品经理能力模型
1、用户体验（职业敏感度、场景、需求和动机）
当你在讨论一个产品需求时，还原到场景里，看用户当时的需求，以及动机。
2、技术能力
懂技术=沟通能力
3、商业思维
产品思维说起来很复杂，简单的说，就是把人当人的思维。商业思维可能涵盖的更多，需要更全面的看行业、格局、生态、并且通过产品打出自己的一个空间。举例：小米的生态链打造。
二、什么是互联网产品
互联网产品指网站为满足用户需求而创建的用于运营的功能及服务，它是网站功能与服务的集成。互联网产品是一个黑盒子，通过这个黑盒子，用户会从哭脸变成笑脸，同时它会从底部掉出一些钱来。互联网产品是一个通过信息架构和业务流程组成的黑盒子，它首先能够带来用户微笑，然后能够带来商业价值。
(1)像庖丁解牛一样去观察产品
观察产品和认识产品，有两个阶段，第一个阶段，远远看，看外观；第二个阶段，细细看，像庖丁解牛一样剖析它的结构。
黑箱：分析要解决的问题、提供的解决方案、独特卖点和用户场景及目标用户。
白箱：版本还原是一个重要的产品认识方法，通过AppStore和豌豆荚市场版本描述，还原产品版本，复盘一个竞争对手时可用性非常高，可以清晰的看出这款产品的迭代节奏、走的弯路、交的学费，哪些功能点带来显著提高。
(2)产品的RAC模型
认识产品（Recognize)，还原产品(Analysis)，创造产品(Creative) 的RAC模型。
三、一年级的产品经理：执行力驱动，产品感培养
每个新人都像一只刺猬，他们个性鲜明，想法超多，但执行力不高。执行力不高有两个原因：一是缺乏方法，效率低；而是想法太多，说得多、做得少，没有认识到想法和做事之间的距离。
（1）解决问题，而不是制造问题
执行力就是把复杂的事情分解成简单事情，然后将每件事情做好，把复杂问题简单化，小步快跑去做事，也是一种执行力。
版本管理：
版本需要封闭：版本规定了某一个发布的功能点，是某一阶段产品设计和开发的路线图与行动计划。
版本<需求：
版本是需求的子集，产品的版本经理=需求释放控制者。
需求像流水，版本是水闸：
需求就像一个大水池，需求就像水一样，需要不断从需求池中排出到版本池。而控制需求池排放速度的人，就是版本经理。
版本经理的特质：
懂得项目管理的方法，在规定的时间和成本范围内，最大化实现需求。
敢于说“不”：
优先级判断。版本管理的方法：最小可行化产品MVP：用户排序、功能排序。
（2）创意没有价值，执行力才有
要像海绵一样，去吸收各方来的知识，不断优化调整自己的知识库，然后结构化呈现。结构化呈现是什么？是你的执行力，是一封没有错别字的邮件，是一个虽然简单，但充满质感的PPT，是第一个PRD的简练干净，是第一个会议的准备充分，是第一个评审的问答设想，甚至是一页精炼的会议纪要。产品经理要解决问题，要高质量的解决问题。
（3）忘记改变世界，先改变自己
时间管理、项目管理、目标管理、知识管理
（4）为自己做一个书架
（5）培养产品感觉和职业人格
产品经理的早期阶段，最难的事情就是培养产品感觉。培养产品感觉很难有捷径，只有在长期的积累中形成一些感觉。就像1万小时理论说的一样，做一件事，持续做超过1万小时后，就是这个领域的专家。只要多尝试，多体验，不要怕，不紧不慢，坚持下去就能培养出产品感觉。然后用一些系统的方法认识产品，如还原产品的迭代周期、迭代规划。
四、二年级的产品经理：用户价值驱动，沟通能力培养
用户价值驱动：
一个彻底的产品经理，是比较完全地为用户价值驱动的，也就是说他最原始的出发点就是为用户代言的，为此可以抵抗来自各方压力，平衡各方利益。沟通能力培养：沟通能力不是会说，而是基于宽口径的知识储备和换位思考能力具有的沟通理性。
（1）学会定义流程和产品
将用户场景流程化，就是将用户故事产品化的过程。产品经理必须能够培养通过业务流程和产品形态思考问题的能力。举个例子，当伙伴在和你说某个用户场景和功能需求的时候，你在脑海里形成一个流程和信息架构的框架，当他说完你能够立刻还原这个框架。
将用户需求和场景还原到流程和功能上。很牛的产品经理可以重构流程，将原有的业务流程优化或者打散了重新布局，并形成类似游泳池的泳道一样的泳道图，将相关联的流程联系起来。
互联网产品T模型：
横向是信息架构，纵向是业务流程。整体来看，用户是通过信息架构引导进入业务流程，在业务流程中完成所谓的“需求”。常见的信息架构有：以YAHOO为代表的“类目陈列”，以Google为代表的“搜索直达”，以Facebook为代表的“数据订阅推送”。业务流程则代表了业务通过某个路径或者动线推进，以完成用户在这个场景下的任务。
（2）代言人：你和用户是一国的
（3）翻译官：把用户需求翻译产品需求
产品经理把用户需求翻译成产品需求，技术获取产品需求。需要以下能力：
讲故事的能力：用户场景化描述；
抽象能力：从故事中抽象出核心需求点；
逻辑能力：归纳与推论；
文档写作能力：多看经典PRD；
流程是骨，交互是肉，肉可多可少，可美可丑，但骨不能歪，不能断。对于产品来说，最重要的不是外观好不好看，而是核心流程是否坚挺。
（4）管理需求：沟通能力和信任的关键要素
对于技术来说，他们希望产品能说的具体点儿（User Story），把故事落实到产品的需求点（Product Backlog)，然后在这些需求点里面排出优先级（Sprint Backlog），然后排出版本（Version），技术去不断的燃烧（Burn Up）。
五、三年级产品经理：运营与规划
有一天，你开始发现很多事情不是你应该做的，比如去谈合作、解决用户活跃度问题、促进交易、思考未来半年或一年要做的事情、为明年产品做点儿规划的时候，恭喜你，你已经进入产品经理的行列了。三年级的产品经理必须具备产品的运营和规划视角，想问题角度从某个具体的产品、功能、需求、流程向更加广泛的用户、市场、未来和竞争者和合作者的角度去考虑。
（1）需求：从被动接受到主动
需求从哪里发现，分为产品内和产品外。产品内主要是产品的用户和数据，向迭代要数据，向数据要迭代。通过迭代的数据，来获取下一个版本的方向，从现有的产品运行数据、活跃数据和交易数据中读出可以改善的空间，发现用户潜在的需求。产品外则是公司内外部的、合作伙伴的需求，是需要被验证的需求。
（2）产品价值：微笑带来商业价值
用户层、运营层、系统层
（3）产品经理与运营：产品生命周期内的合作
在探索期时，产品为运营提供弹药，运营为产品提供靶子。产品运营协同推动产品探索和定位。增长期时，产品运营要相互扶持，产品的迭代和长期规划能够为运营带来更多空间，而运营努力将产品带来更多的可能性和方向，甚至更多的周边机会和新产品的孵化机会。
（4）竞争分析、行业蓝图
三年级的产品经理应该更加关注横向和纵向的产品变化，所谓横向产品变化，是指竞争对手的产品，行业的格局和蓝图；所谓纵向的变化，是指的产品的前世今生，未来规划。
竞争分析：
黑箱白箱RAC模型分析，SWOT分析，用户体验要素分析，金牛瘦狗矩阵。
行业分析：
玩家：这个行业有哪些玩家，各自是什么角色，代表什么的利益诉求，所具有的资源和需求是什么？
商业流程：
商业生态上的上下游关系，比如患者看病、挂号、就诊、买药等流程中涉及的哪些玩家，他们之间谁是上游谁是下
游，谁和谁是平行关系等。
核心：
在一个商业蓝图中有一个或多个核心资源和角色，找到这个牵一发而动全身的敏感点，然后通过这个敏感点来调动各方资源，或者避免与它发生直接冲突。
机会：
在这个生态蓝图中是否还有可以进入的机会，如果有，在哪个位置，这个机会所带来的角色的上下游是谁，竞争者是谁，这个机会的规模多大，对自己公司来说是财务机会还是战略的机会？
成本：
进入这个领域的成本是什么？需要哪些资源，投入产出是否成正比。
（5）BAT和行业的产品生态认知
BAT产品的战略是什么？入口！腾讯的核心资产是用户关系，百度的核心资产是技术运算能力，阿里的核心资产是交易。他们既想尽一切办法来加强这个核心能力，又通过不断释放核心能力来扩大自己的产业版图。入口不仅仅是占据流量，更是丰富的服务和商家提供的内容，加强入口的地位。流量终有一天会转移，但如果形成闭环和生态，就很难超越了。
三年级的产品经理需要深刻了解头顶上BAT公司的战略和技术变化，这样才能不断站在风口上，获取BAT的红利。比如进入2014年，大家都在说一个词“连接”。百度通过直达号，腾讯通过公众号/服务号，阿里通过支付宝的服务窗，来连接人和服务。经过15年，中国互联
网用户基本形成了在网上找“信息”、“人”和“商品”，这3个寻找的平台就是百度、腾讯和阿里巴巴。那么随着手机兴起，用户出了寻找信息，还要找到更多服务和解决方案。所以3家都看到这个机会，都切入到服务来，通过服务不断加强入口的地位。
（6）产品是渠道：沟通用户并提供服务
产品作为一种沟通渠道，帮助服务提供者连接客户；产品经理作为一种沟通机制和话语机制，用来思考和描述一些故事，而这种思维和话语机制可能和之前我们生活的不一样。
问题：
提出一个生活中你最不可忍受的需求痛点，并写一个解决方案。
根据产品能力模型画出自己做产品经理的优势、劣势，并做出一个3年规划。
选择你喜欢的3款产品，从AppStore去还原版本迭代信息。
如果你是微信第一版产品定3个最重要的功能，你会选择哪3个，并说出理由。
都说好的产品是运营出来的，分析一款你认为运营成功的产品。
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