一个团队的成长过程是其底层方法论沉淀、应用和迭代的过程。一个销售团队就要沉淀销售的方法论；研发团队要沉淀产品研发的方法论；管理团队要沉淀运营管理的方法论。我在国药大学时带领团队的一个方法就是沉淀学习产品设计的方法论，然后在工作中去落地这个方法。
芒格曾说：在商界拥有一条非常有用的古老法则，它有两步：
第一步，找到一个简单的、基本的道理；
第二步，非常严格地按照这个道理行事。
沉淀方法论只是第一步，将这个方法论在团队中落地应用是第二步。这也是很多团队的问题，道理方法有很多，但是并没有落实在行动中转化为团队能力，缺乏坚韧的推动力和执行力。
但我们也不能因循守旧，不对这个方法做更新迭代，外部环境在变化，团队在成长，团队遵循的方法论也要持续迭代。
所以，本章提出团队进步的公式：团队进步=1.0版本*刻意练习*迭代。显然这个1.0版本是不断成长的，是持续迭代的，今天迭代出的版本就变成明天进步的最低要求，成为新的1.0版本。
1.0版本：凡事先有方法论，即使粗糙
我曾经做过几年的咨询顾问，让我受益最大的是在新员工入职时参加过的咨询顾问训练营，在这个训练营中学习了1.0版本的咨询顾问的底层方法论，包括从调研需求、项目设计、项目规划、报告撰写等具体的操作方法。
但这家公司后期发展遇到了很大瓶颈，仔细回顾整个公司的运营情况，除了战略选择等方面的问题外，我认为更大的一个问题在于这个1.0版本的方法论只是一个通用的方法论，公司并没有构建其各细分领域的专业方法论，比如战略咨询、渠道规划、营销策划等，这些细分要解决的问题差异很大，不能寄希望于用一个通用的方法流程来解决这些不同的问题。咨询领域竞争激烈，在不同细分领域都有顶尖的咨询公司，我们公司聚焦于行业，对于行业的研究很深，但是在细分领域竞争时就会遇到更加资深且专业的对手。这时候考验的是公司在专业领域的深入研究。
其实，当时公司已经在部分领域已有不少成功的案例，我自己就曾操刀过渠道规划、客户服务等领域的比较成功的案例，我们完全可以在这些案例中萃取出1.0版本的方法论，然后再不断迭代。
因此，团队要构建理性的方法论，不仅要构建一个大而全的体系，更关键的是能够拆分出众多工作任务（或子流程），针对这些子课题去细化出1.0版本的操作方法。
1.0版本的方法论有3个来源：
（1）以往优秀经验的萃取，可能是某个业绩优秀的员工，也可能是团队员工共同经验的结晶。但这给团队负责人安排了一项任务，要定期组织优秀经验的分享和萃取，切记分享不是简单的经验复述，而是团队共同总结出套路、工具、表单，能够成为1.0版本的方法论，如果已经有相应的方法论，就要不断迭代这个方法论。
干嘉伟曾是阿里巴巴第 67 号员工，“中供铁军”代表人物，2011年经王兴6次邀请加入美团担任COO，带出一支强大的地推铁军，帮美团熬过惨烈的“千团大战”。在《干嘉伟：复盘美团，9招制敌》中提到：全公司有1000多个销售，先把其中最好的销售挑出来，看看他为什么能做好，他的方式能不能复制。那时我问了很多人，什么样的人才能成为销售冠军？答案五花八门，没有统一的方法论。一个比较主流的答案是消费感要好。所谓“消费感”并不好理解，大意是团购讲究吃喝玩乐，比如三菜一汤、几荤几素的方案搭配得好，消费者才愿意买单，听起来有道理，但消费感怎么训练呢？
后来，通过一个偶然做对的事情，我们有了新的发现：上单数量与业绩高低的相关系数最高。由此我们提出要增加供给，但内部意见不统一，所以跑去潭柘寺开会。最终大家达成共识：从营销平台向电商平台转变，放开供给。
在战术执行上，主要就是六个字——“狂拜访、狂上单”，2012年就做这件事。
团队要将每个人的知识串起来，构建成团队共同的话语和知识体系或者思维模型。团队管理者要有这样的萃取能力，比如OKR就是英特尔创始人安迪·格鲁夫在英特尔推广并提炼出来的，目前在谷歌、亚马逊、字节跳动等公司得以应用并对他们的组织效能提升发挥了极大作用。再比如丰田的精益生产已经成为一种管理哲学，你会发现伟大的企业不仅是为社会输出产品和服务，还会输出管理理念。
（2）外部优秀知识（经验）的获取。除了内部知识的萃取外，也要构建开放系统。团队要定期到外部学习或邀请外部专家来分享，包括同行业或跨行业的知识方法，这些方法要和内部实践结合，融合出1.0版本的方法论。内部很难解决的问题，可能对于有些人来说已经是常识。不要固守于传统的思维模式，要到组织外部汲取营养。比如，阿里投入巨资和大量的时间成本向IBM学习IPD产品研发流程，先僵化,后优化,再固化。
（3）头脑风暴（深度汇谈）。如果内外部都没有相应的方法论，哪怕是拍脑袋也要先构建出一个很粗糙的1.0版本。当然这个方法论就是用来快速迭代的。但是相信在引导者的高效引导下，相信团队可以头脑风暴出相对比较高质量的方法。
刻意练习：实现团队跃迁的最简单方法
知识如果不能改变行为，就没有用处；但是知识一旦改变了行为，知识本身就立刻失去意义。
——《未来简史》
改变是要付出代价的，仅仅靠员工自律恐怕不太容易实现。管理者要承担激励督促员工进步的负责人，陪伴他们的改变。
在《重新定义团队》一书中，拉斯洛∙博克提到1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克∙瓦格纳共事（谷歌人力运营部的核心领导之一）。每一次拜访客户之前，弗兰克∙瓦格纳都会把他拉到一边，问：你这次会议的目标是什么？你觉得客户会怎样回应？你打算如何引入一个难解决的话题？
开会后，在回办公室的路上，弗兰克∙瓦格纳又会问一些问题：你采用的方式有效吗？你学到了什么？下次你想试试哪些新的手段？作者也一直保持着这种习惯，进入谷歌后也在团队里推行这种方法，他认为“这简直就是一种持续提供团队表现的神奇方法，而且只需要几分钟的时间，也不需要任何准备。”
我称这种方法为“9点5点理论”有学员戏称“朝九晚五理论”，上午9点，在正式开展工作之前，问员工：今天我们要刻意练习哪个知识（技能）点？切记这里说的是点，而不是一个大技能，比如销售人员刻意练习开场白，这是一个点，但是如果说今天要刻意练习销售技巧，这就相当于没说。如果有需要的话要对这个技能点进行模拟练习，直到娴熟程度，然后9点钟去拜访客户时就能马上应用，实现“即学即用”。
下午5点钟，在下班之前，要召集员工复盘全天工作，尤其是对于今天要刻意练习的技能点进行复盘，询问大家效果如何，如何改进。
具体到每一个员工，也可以践行这个方法。比如你是销售总监，你的某个下属要去拜访客户，你要问：
1、这次拜访客户的目标是什么？
好多人会诧异，销售人员拜访客户还能有什么目标，不就是达成销售嘛。错！有多少客户是一次拜访就达成交易的？估计10%都不到。所以，你要引导下属把目标明确化，比如，他如果说就是去了解下客户信息。你看又出问题了，这个无法评估和衡量，你需要继续问：了解哪些客户信息？如何衡量？ 通过这一个问题，就可以让下属养成以终为始的习惯。你要知道有目标后再组织资源，设计策略将会高效很多。剩下的就是基于工作目标来倒推工作行为。也许你会说，我们职能部门的员工怎么让这个目标明确可衡量（SMART）呢？其实也很简单，无法量化就细化。比如员工要写一份培训计划，你就问，这份培训计划要写成什么样子？我们如何衡量这份计划的质量？什么样的计划Sponsors会满意？
2、你准备采取的拜访策略是什么？
对于销售人员来说，其实真正决定是否能够拜访成功的要素在于拜访前的充分准备。你也可以问，上次咱们在例会中总结出来的那些方法，你这次准备怎么使用？
其实不只是销售，任何工作都应该有相应的方法论（策略）。我们也可以称之为思维模型。我们不应该凭经验做事，而应该有意识的采取方法论。而管理者应该固化员工的这种思维模式，也就是刻意练习。我在国药大学时有一个工作方法，不管做什么工作，哪怕是一项全新的工作，我们没有成熟的方法论，也要先头脑风暴出一套方法论，也比凭无意识的想法和可能无效的经验做事效率高。接下来只要逐步迭代就可以了。
3、你预期达成目标的挑战是什么？如何克服？
其实这是对于上一步工作方法的进一步补充。很多人说销售人员的随机应变能力很重要，我不可否认。但是我们不能全凭随机应变能力来解决问题，而应该把解决预期的困难作为方案的一部分。不能遇山开山遇水搭桥，而是在行动之前就预计到有山有桥，我们具备开山修桥的能力和所需的资源，再开干。
在这个时候如果他确实有困难解决不了，作为上级就可以直接和他碰撞解决方法，或者直接给他辅导，如果你们两个找不出更好的解决方法，你也可以问：咱们团队里，谁可以给你支持？谁可能给你一些指导？
我们说刻意练习，要求每次开启一项工作之前要思考：这次我要在哪个方面有所突破，我要练什么技能？这是刻意的第一层含义。刻意练习的第二层含义是这一次比上一次要做的好，否则就是重复练习了。其应有之意是每次完成一项工作，要复盘，并对思维模型进行迭代，或者是对自己的行为进行优化。然后下次一定与这次不一样，展现出更高的绩效。其实复盘最关键的一步是最后一步，也就是从经验到理性思维。
关于这种方法论，任正非也曾有类似阐述：多开战前谈论会，多开事后总结会。战前事后研究了是这么做的，战后总结的时候再拿出来讨论一下，这两者有多少重合度，没有重合度或者有重合度都说明你的学习，有这么两三次就进步很快了。
复盘迭代，不断进化
有了1.0版本，接下来要比拼的是在工作中刻意练习并持续迭代的速度。工作不仅仅是练习场，也是学习场，要在工作中验证前面1.0版本的方法论，找到优化之处，持续迭代。团队工作方法论的迭代并复制推广的速度就是团队进化的速度。
某服装公司有2500多家门店，新冠肺炎疫情开始后给门店运营按下了暂停键，他们不得不转战线上营销，这也是短视频营销时代的必然选择。但是线上营销对整个公司来说都是新事物，所以他们必须在短时间内先做出一个1.0版本的运营模式，剩下的就是考验团队的迭代速度。在很多互联网公司都是日更，就是每日更新，这就是团队进化的底层算法。
前面讲到干嘉伟在美团除了“双狂”外，还有“双规”即规定时间规定动作：早启动、晚分享，2015年他还在自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。不管多晚他都要在当天收到大区的分享报告，要求一定要有新东西。其实这里的晚分享就是复盘动作。
2020年成功上市的贝壳找房网每个月都会召开述职会，其实就是复盘会。一次就好几天，频率与节奏都很高，如此坚持了很多年。在当时的述职会上，左晖（已于2021年5月过世）提的问题90%都不容易回答，在贝壳南部区域总经理张海明眼中，左晖想问题有层次，格局也很高，但细节抓得紧，假设上个季度业绩表现很好，他会问：“做得好，到底和团队有什么关系吗？形成了能力沉淀吗？”按照他的思维，任何东西都要有论据，不好要找原因，好也要找出原因，找到本质，以及有什么核心举措。你会发现通过高频次的复盘，既是对已有方法论的迭代，同时也会沉淀出新的方法论。
下图是对于团队进化公式的进一步解释。团队管理者要将此作为核心任务来抓，要将此做成一项重要的管理举措来推广，其本质是缩小团队员工之间的能力差距，持续提升团队绩效。
应对多变的外部环境，唯一的方法就是学习和进化，团队管理者就是团队的首席学习官，你学习的速度往往就决定了团队的学习速度，别让自己成为团队进步的障碍！
学习的方法论是元学习能力，是关于学习的学习。要持之以恒，将这项能力内化到组织基因中，打造一套自生长系统。
联系客服
