第一、无法驱动战略落地;
第二、绩效方案设计没有与业务特性对接;
第三、绩效激励始终跳不出成本的怪圈。
挑战一
无法驱动战略落地
战略的核心就是为客户创造价值,没有客户购买我们的产品和服务,所有的战略都是空的。因此,企业首先要定位好自身的客户价值主张,企业的考核指标要直指客户价值,并把外部的客户价值转化为内部各层级的经营目标,从而直接驱动战略落地和经营目标的达成。这就要求企业的眼睛需要永远盯着客户的价值诉求,同时根据外部客户的需求来统领内部运营,从而使企业有限的资源实现价值最大化。
对策一:构建战略地图、做好战略解码
为了保证绩效管理的战略导向性,我们搭建战略绩效管理体系时,首先要做的关键工作是战略解读,此时借助于平衡计分卡(BSC)工具来承接战略落地,通过战略梳理把战略转化为战略地图。战略地图的构建是战略解码的前提与基础,通过这种战略解码的过程,就打通了公司级KPIS→部门级KPIS→岗位级KPIS的纵向承接,充分保证了从战略到执行的落地,从而保证绩效管理实现“上承战略、下接绩效”的效果,如图1所示,从而确保实现绩效管理驱动战略落地和经营目标的达成。
挑战二
绩效方案设计未与业务特性对接
传统绩效方案的设计没有和业务高度融合。绩效方案设计不能僵化教条与形式化,不同业务线的绩效方案设计绝对不能搞统一的标准,因为不同部门有不同的要求,即便是同一部门在不同地域也有不同的要求。通常,很多企业绩效方案的设计没有根据业务类型进行有针对性的设计,绩效方案没有体现出业务的个性化与差异化,导致绩效方案的设计与业务特性脱节,原因是HRD自身不懂运营、涉入运营的少之又少,唯恐避之不及。许多HRD为人力资源的专业而专业,脱离了战略和业务发展!不清楚绩效的源头在哪里?落地的方法在哪里?更不知道设计绩效方案时如何与业务特性对接?最终结果是人力资源部设计的绩效管理制度基本上不被业务部门采纳,其作用被老板和业务部门边缘化,人力资源部的地位很尴尬!
对策二:用战略和业务特性设计绩效方案
组织绩效一定要与业务高度融合,设计绩效方案必须要理解业务特点和实操场景,针对不同业务类型的绩效方案不能一刀切。因为,一个组织是由不同序列的员工组成的,如营销、研发、供应链等业务部门,同时还有人力资源部、财务部、行政部等辅助支持部门,不同序列的部门对公司的战略贡献和创造的价值是不同的,为此,我们需要根据不同的业务类型给公司价值创造的差异化,进行有针对性的绩效方案的设计,才能更好地体现绩效激励的专业性和牵引性,此乃运营型绩效管理体系的精髓。从实操落地角度而言,主要表现在基数设计和系数设计的技术手段和综合应用上。在此,不再举例赘述。
挑战三
绩效激励始终跳不出成本的怪圈
很多企业的绩效激励方案由于设计技术的缺乏,把绩效激励设计成为低激励的范畴,无法真正打造成为组织的动力系统。员工努力的动力=目标实现的可能性×激励的额度。笔者认为,所有激励机制的设计都离不开此公式的基础逻辑,从公式中可以看出,目标实现的可能性或激励的额度任何一项乘数太低,则激励失效。公式中激励的额度就相当于绩效工资或称之为绩效基数,这说明绩效工资或绩效基数的设计是激励的首要问题。
对策三:“运营型基数”和“动态型基数”的技术应用解决了绩效激励的成本问题
在挑战二中我们提到不同序列的员工参与不同的业务,如销售系统、研发系统、生产系统、工程系统、人力资源系统、财务系统等等,组织中这些不同业务类型的员工,其绩效基数应该如何设计?拿多少?如何拿?依据是什么?本人在20年的经营实践中,在绩效激励的成本方面研究出了“运营型基数”和“动态型基数”的系统设计方法。
作者:周代进,北大纵横合伙人
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