近年来，传统的人力资源在向战略人力资源转型，要改变人力资源作为支撑部门，按照职能给予业务部门服务，人力资源要成为业务部门的驱动力，真正实现战略人力资源管理目标，关键是人力资源自身的运营模式要从职能导向转变为业务导向。
动机和策略的概念
今天阿布从战略性人力资源转型的目标与方向、运营模式导入，从战略性人力资源组织设计角度入手，着重分析了HR的新角色——HRBP在转型过程中所遇到的挑战，并从HRBP定位、角色以及HRBP能力素质要求三个方面阐述了最佳HRBP实践，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持企业业务发展。
尤里奇把HR的职能重新划分为三块，人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专家（COE），共享服务中心（SSC），称为人力资源三支柱模型，这是HRBP定位最被引用的理论基础，HRBP进行内部咨询，领域专家进行方案设计，共享服务中心处理常规问题。大家协同作战。有关人力资源驾马车的介绍，可以参考：干货｜老板、HR必备：HR三驾马车（HRBP，HRCOE，HRSSC）（必备）
HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
作为HRBP，实际是HR和战略，营销这些职能的结合，HR从关注自身到关注外部组织环境，关注客户，要以outside-in的视角去思考自己的定位，当同时又不能放弃自己所擅长的内部视角。
HRBP通常扮演如下几个角色：
·战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；
·解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；
· HR流程运作者：推行HR流程，支持人员管理决策；
· 变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
· 核心价值观传承的推动者：传播企业文化，有效管理员工队伍关系。
HRBP要在专家列出的角色清单中当下阶段对公司来说最重要的少数角色，并区分轻重缓急。也可以根据公司实际情况再定义一些新的角色。
HRBP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。
三支柱模型，试图打破专业分工，让HR跳出专业深井，初衷是好的。但是三支柱之间的定位划分足够清晰吗？按照公司职能来类比，HRBP实际是营销职能，了解客户需求和提出问题解决方案，COE是研发，提供通用的问题解决方案，交由HRBP做各方面的落地执行。SSC把日常流程化的部分标准化，用IT流程实施起来。
那么HRBP的定位，强烈依赖于COE和SSC的成熟程度，如果不够强大， 那么HRBP就会承载过度的角色。
而且COE在做解决方案的过程中，也需要了解业务需求，如果跳过HRBP了解业务需求，则于HRBP职能重叠。
实际情况中，常常是三支柱模型和专业职能模块交叉重叠，强调业务部门导向和强调专业性并存的情况。
HRBP的素质模型是在集团人力资源总监的支持下，为了更好的进行HRBP的选拔，培养，发展而从一些典型，优秀的HRBP身上提炼总结的：
指标1：价值观，认同集团核心价值观
指标2：意愿，本人有意愿从事HRBP的工作，如果是HR背景，愿意往HRBP综合管理方向发展。如果是业务背景，则愿意从事HR管理工作
指标3：经验和成果要求。HR至少三年以上大中型企业HR管理经验，至少对一个模块精通，而非HR背景在集团业务部门工作三年以上，属于集团骨干员工
指标4：能力要求，包括业务理解和解码能力，HR专业能力，咨询建议能力，推动/总结能力，人际理解与沟通能力，团队管理能力
那根据HRBP能力素质模型，制定HRBP培训课程，新的HRBP根据这个清单看看有哪些需要补齐，如果知识，方法，经验都缺乏，需要经过专业系统的培训。
从这个HRBP能力素质模型模型和培新清单来看，体现了HRBP的两个关键特征
1）专业为本。至少精通一个模块，不仅仅工作中使用这个模块知识去解决问题，而且意味着精通的涵义和标准。当我们深度钻研了一个领域，把这个领域彻底弄透以后，我们知道“弄透”意味着什么。
HRBP需要整合大量内部和外部资源，而不必每件事都亲力亲为，懂得精通的标准，就意味着HRBP能判断内部和外部供应商的水准，能够解决方案的高品质。
2）跨界学习。除了HR知识，对战略，业务，变革管理，项目管理，质量管理等有相当的高水平要求。
HRBP和业务部门的交流成为“双人舞”，怎么跳好双人舞?
1）HRBP需要跨越业务语言的障碍
如果对业务的行业用语听不懂，参加会议完全无效，和业务部门沟通非常浅，常常聊几句就聊不下去。
需要找到专业材料，认真学习行业知识，向关系比较好的员工请教专业知识，慢慢熟悉起来。而且不能只是零星的知识，而是要知道深层次的业务操作过程，明白业务流程，否则看到的问题都会浅。
可以使用一种“拉通”的角度分析业务的方法。对某个业务中出现的问题，不能只是分析问题本身，而是一层层追溯到源头。HRBP要向业务部门负责人学习如何理清业务逻辑关系，把握问题本质。
2）HBRP还要记住业务目标，把中长期的战略装在自己的头脑中，经常琢磨如何和中长期战略结合，从而扮演HRBP战略伙伴的角色。
HRBP理解业务的两个境界：
在最低层面，理解业务部门语言，像进入一个国家学习外语，这里的语言是理解一个专业领域的基本概念。类似背单词。
进一步要理解业务逻辑。这件事情不容易，对于业务部门员工都很难掌握，这里的业务逻辑，本质上是一种系统的组织观。
3）业务部门对HRBP的期待
第一，管理组织规模（包括人工成本的管控和人才盘点）
第二，管理核心人才（包括核心岗位到位率，核心员工识别和后备干部培养），
第三，绩效管理能力
第四，组织气氛提升
第五，竞争信息的收集（监测竞争对手的人力资源动态）
这些内容遵循了从战略到组织到人才的逻辑展开
在战略层面，竞争信息的收集是人力资源竞争战略的基础，要把人力资源作为核心竞争力，要理解竞争对手，标杆企业的岗位设置，人才配置，从而找出和竞争对手差异化竞争的人才策略，实现战略目标时充分考虑双方在人才配置上的差距，为战略目标的实现做出在人才方面的建议。
如果在关键岗位投入不足，即使再好的策略还是会失效。当创新者希望逆袭挑战行业巨头的地位时，一定要在巨头兵力配置薄弱的环节重兵投入，快速打开巨头防守薄弱的环节，赢取市场竞争优势。
在组织方面，组织绩效管理和组织氛围时建设组织的两个抓手，组织绩效侧重于通过目标牵引组织成员，确保大家按照同样的目标前进。组织氛围时从文化的角度提升组织成员的凝聚力，是软性的组织建设的部分。
从组织落到人才，要围绕核心岗位看到岗位的情况，要通过人才盘点了解人才的分布和核心员工的识别，对于缺口人才要进行后备干部的培养，同时在通盘考虑人工成本的问题。
4）HRBP通过人才盘点清晰描绘业务部分的人才地图
作为“人才管理大师”的HRBP，HRBP第一项工作时记住员工名字。把人按照部门，项目，岗位归类，调出数据，进行记忆。然后跟这些员工进行交流，和员工混熟。
业务部门对HRBP提出了人才识别需求，希望HRBP能够识别出A级人才，告诉业务部门哪些员工时表现最好的。
HRBP把人装在自己的脑子里，了解组织中的人才是如何分布的，各个部门人员空缺情况，空缺的轻重缓急。HRBP需要一张深层次，动态的，又前瞻性的人才地图。
5）解决和业务部门信任的问题
耐心倾听，哪怕是一件小事都信守承诺，从小事做起，从小的信任开始，逐步获得更大的信任，在赢得信任的过程中，恰当的沟通方式很重要。
和业务部门沟通的技巧，设身处地为对方考虑，态度比内容更重要，以解决问题而不是说服对方为目标，不要先入为主，相互尊重，双赢，当面沟通。
信任和沟通是人际关系额两面，信任是关于关系的质量，而沟通是形成关系的过程。
信任的本质是愿意为了另一个冒风险，HRBP经常要扮演变革推动者的角色，经常提出各种各样创新的想法，希望对组织有所改变吗，所有的改革意味着一部分人利益的受损，意味着伤害，意味着风险，而不仅仅意味着创新和光明。
业务部门只有对HRBP建立的信任，才愿意和HRBP一起冒风险尝试创新的想法。信任是积少成多的，从一件件小事做起。启动关于信任的良性循环，逐步成为业务部门的好伙伴，就有机会一起推动真正重大的变革。
沟通的关键是形成共赢。Steve Covey的经典之作《第三选择》，每当遇到人和人之间的矛盾冲突时，一定不要去做让单方面收到损失的选择。所有只让一方得利的选择都是会在另一方埋下压抑的怒火，迟早有一天会爆发，无论遇到任何情况，我们都要想办法找一个第三选择，一个让大家得益，共赢的选择。
当遇到冲突时，如果我们坚信要找到这样一个选择，如果找不到这样的选择宁可搁置，那么问题很可能朝着共赢的方向发展。遇到问题时，首先要做到坦诚，就事论事，直截了当沟通，而不是因为在乎面子而遮遮掩掩，贻误时机。
HRBP与业务的关系，需要从小事开始一步一步建立信任，从与员工混熟，用业务语言与业务沟通，搞懂业务逻辑，业务期望，从战略，组织，人才方面，符合业务的期待。
HRBP工作常常遇到一个工作挑战：总部COE不断向HRBP提要求，每件事都是紧急重要的。HRBP难于应付，那如何既能有条不紊的完成基础性工作，又能专注而连贯完成创造性价值的增值工作？
1）可以把工作分为常规性工作和增值性工作
常规性工作：每件工作时有一定的时间规律的，方法论也是基本确定的，可以做成一个年度工作沙盘，提前准备。这部分更多是集团总部下达的任务，包括组织调整，人力资源预算，绩效合同书签订，校园招聘等
增值性工作：HRBP需要因时因地设计，定制方案，包括组织诊断优化，核心员工识别和激励，领导力发展等等。这些工作不是针对单一模块，而是更加集成化，整合化，更能够创造价值
HR的工作越来越向组织目标，业务价值的方向去阐述，归集，升华，诉求会更加聚焦，更加明确。而落实到HR关键任务上，讲不再是人力资源的条条框框的模块，而是与本组织目标，业务特点，阶段特性与发展方向，以及组织的目标，人才特征，内外部环境等结合更加紧密，能够反映出它们特点的工作。
2）人力资源进化方向，两个关键的趋势
整合性，不再是按照人力资源的各个条框在走，而是结合人力资源各个模块，以企业价值为核心做整合性方案。人力资源的模块割裂是所谓的“HR专业深井”的核心难题之一。例如招聘与绩效如果不能整合，那么甄选标准和绩效评价标准就可能相互冲突。 要以客户价值为目标，优化横向流程，打破纵向专业分工。
定制化，围绕客户机制，根据不同阶段任务做定制化的解决方案。如果COE有很强的制作通用解决方案的能力，那么HRBP就可以根据COE的通用解决方案落地实施。如果COE不够强大，HRBP可以根据业界通用问题解决方案来制定方案。
3）Outside-in（由外及内）的思维方式
HR Outside-in思维， 这是一种自外向内的思考方式，是由美国人力资源管理大师Dave Ulrich的书《HR from the outside-in》提出的，把人力资源转型分为四个阶段
HR转型1.0：从关注活动，到关注成果，人力资源部门要关注价值，关注贡献，关注结果，而不仅仅关注自己在做什么。
HR转型2.0：价值是由客户界定的。如果人力资源要关注成果，那么紧接着遇到一个挑战，结果或者价值是由谁来评定的？在转型2.0的阶段，价值是由客户来评定的，价值由接受者来决定。
HR转型3.0：业务是人力资源的起点。当转型2.0阶段的客户去问客户，你想要什么，结果往往发现客户也不知道自己想要什么，客户往往习惯从问题直接跳到答案。那么HR就要面临着帮助客户重构需要背后的业务挑战，重构业务需求
HR转型4.0：由外而内的视角。“由外而内的HR”走得更远，不仅仅是帮助重构业务需求，更进一步看到组织之外的客户，看到企业的商业模式，企业的商业生态，利益相关者关系，以他们的视角来重新定义企业的成功。
用Outside-in的视角做计划，不要只是盯着工作本身，而是要看看工作以外发生了什么。要看到“外部商业世界的变化，公司战略诉求，公司当前的业务目标与一线实际业务需求，行业人才状况，竞争对手的组织和人才状况，标杆企业的最佳实践等等”
管理HRBP团队和管理六大模块的HR团队，比如招聘团队，很不同。比如招聘团队，招聘团队工作比较单一，绩效考评比较明确，工作任务都是自上而下安排的。而HRBP的工作独立性较强，在管理方面，需要建立自主，高效，卓越的团队。下面介绍GRPI模型， 利用这个模型来打造高绩效HRBP团队。
1）高绩效团队的GRPI模型
目标（Goal）,团队的核心使命，需要具体，清晰，务实的。例如：HRBP团队目标是“建立服务型HR团队，为业务人力资源需求提供高效率、高质量的支撑”。在总体目标框架下，结合IBM的业务领先模型，划分出了组织，人才，氛围三类工作子任务。
角色（Role），角色是团队成员的工作职责和工作中的重点任务，每个岗位的职位说明书，对岗位的工作职责做了划分，把职责说明书发给对口事业部门，让事业部门在招人时能够找到对应人员。梳理年度工作重点，每个人在工作中要承担什么任务也被梳理出来。常规的工作职责和重点工作中的人物就组成了绩效合同书的内容
工作流程（Process），如何做出决策，如何解决矛盾，如何分享信息，如何在不相互认可的情况下寻求解决问题的办法。HRBP团队不能对工作重要性进行排序，缺乏外部资源支持，那么HRBP负责人就通过部门例会和主动沟通辅导来推进工作。
人际关系（Interpersonal），这里主要是团队成员之间的关系和相处模型，包括工作上平等，尊重，开放的沟通风格和工作之外的团队部门活动。
2）GRIP模型提供了很好理解打造卓越团队的框架， 每半年进行利用GRPI的问卷，请团队成员进行评分，以便找到团队管理的不足之处，并及时改进
3）GRIP模型亮点
强调目标的牵引作用。Simon Dolan在《价值观管理》中，把管理进化描述为从指令管理到目标管理再到价值观管理的进化过程。HRBP团队管理时，自主性大大增强，管理者没有办法通过给下属下达特别具体详细的指令来进行管理，要让每个每个人都明白自己的目标是什么，用目标驱动来完成工作。管理者要带领团队，澄清目标，把目标分解下去，可以采用OKR的方式来辅助目标管理。
对角色管理有清晰，务实的理解。角色管理或者合弄制（Holacracy）是近年来热门的管理概念。角色管理在快速变化，动态分工的环境下，对基于岗位的管理的升级。在激进的角色管理中，岗位是没有必要存在的。每个人承载着多元的角色，自主管理。角色管理这里，要把岗位职责清单给到业务部门，让业务部门知道遇到怎样的事情该找谁。在《流程圣经》里，我们讲到，流程是日夜不停在运作的。
HRBP作为HR战略转型的产物，更多的于业务结合，它会使你对公司战略及业务的理解与认识，将达到前所未有的高度与深度。
HRBP也面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。
HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼带给HRBP的收益是巨大的。
以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展空间，包括对业务、对组织、对人、对HR专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。
经过重重历练的HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余，可以极大地拓展了HRBP的职业发展空间。
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