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今天要为你拆解的这本书叫《第五项修炼》，副标题是——学习型组织的艺术与实践。这本书的中文版大约有43万字，我将会用27分钟左右的时间和大家分享这本书的精华。
第五项修炼是一本极其经典的管理学著作，它被金融时报称为有史以来最伟大的五部工商巨著之一，这本书的作者彼得圣吉也被商业周刊评为世界上十大管理大师之一，有人甚至认为他是彼得德鲁克之后最具影响力的管理学大师。
这本书能够如此受欢迎呢，我认为它有一个非常重要的原因，是提出了一个很重要的命题，这个命题就是说，一个组织它能够拥有长期的竞争力的关键，是在于他能够比竞争对手更快更好的学习。所以作者彼得圣吉就提出了“学习型组织”这么一个概念。
那什么是学习型组织呢？我们每个人其实都有主动学习的天性，但传统的管理模式却压抑了这种天性，把一个个有潜力的人变成了平庸的螺丝钉，进而也让整个组织丧失了自主进化的能力。而一个组织能够拥有长期竞争力的关键就在于，他们有比竞争对手更快更好的主动学习能力和自主进化能力。由此，他提出了“学习型组织”这个概念。
乍一听，你可能觉得这是个稀松平常的观点，不就是强调“学习”吗？但是请注意啊，这里的学习型组织可不是各种形式上的培训，而是指组织中的每个人都充满了学习的热情和能力，而这帮人在一起又能不断地相互激发，在创新和试错中促使整个组织不断进化。那如何才能打造出一个这样的组织呢？彼得·圣吉指出，关键在于从局部回归到整体，要在组织内部，培养出一种全局观和系统观。为什么这么说呢？你听我给你解释。
你可能对“拆解目标”这个说法很熟悉，从小，我们就被教导要把问题进行分解,这显然能让复杂的问题变得容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价。什么代价呢？就是失去了与整体的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。当我们想一窥全貌时,就得努力重整心中那些零散的片段,试着拼凑出一个整体，但这就像重新粘好一面破镜子一样,我们努力想要看清镜中的真相，但最后发现总也看不清。经过一阵子努力,干脆就放弃了。
彼得·圣吉在20多年前研究管理学的时候就意识到了这个问题。他在这本书里所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。只有打破了这个老模式，才能让自己所在的组织，从一个貌合神离的僵硬团体，进化成一个活的、健康的智慧体。
没错，我们今天要说的《第五项修炼》，其实是一本1990年出版的老书，但它至今依然是管理学领域的经典，有巨大的现实意义。很多当今的企业家都认为书里的观点切中要害，直抵痛处，尤其在充满变数的互联网时代，作者提出的理念依然能够有效解决企业管理中存在的顽疾和弊病，对于重新塑造并激活组织的活力，具有非常重要的指导意义。
那些一直到今天还困扰着企业发展的顽疾和弊病是什么呢？作者在一开始，就提出了这个问题，并且给出了自己的答案。如果让你去描述一下身边大部分企业的管理方式，可能多少都有些类似。在这本书里，作者就归纳出了几个基本特征，你可以对比一下，自己所在的组织有没有同样的问题。
第一， 就是目标导向，同时特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量，说白了，就是只看 KPI ；管理层负责制定目标，下面的人就逐级承担目标责任；第二， 特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化；第三， 是讲究对错。什么意思呢？就是管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见；第四， 组织中的个体过度竞争，互不信任。在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；第五， 就是整体的缺失，整个组织都被肢解分离。这个问题，也可以理解为是上面4个问题共同导致的。
怎么样？你所在的组织是不是多多少少也有这些问题呢？这其实就是一度流行的管理体系所导致的。质量管理革命的先驱爱德华·戴明就曾反思说，他创造的这种管理体系其实很摧残人。自重、尊严、好奇心和学习的快乐，这些都是我们与生俱来的内在动机。就像马斯洛的需求层次理论所说的一样，每个人都有寻求尊重和自我实现的动力，有超越自己的终极追求。但遗憾的是，摧毁这些内在动机的外力，在我们蹒跚学步的时候就出现了。从幼儿园的小红花，到学校的分数名次，甚至到了职场，还是有各种各样的评比和分级，表现好的有奖励，差的就被惩罚。
随着质量管理体系被滥用，目标管理、配额奖金和商业计划，这些加在一起，几乎把组织里的每个人都变成了一个螺丝钉，同时也重重地消磨了人们内心的学习动力。可以说，这种流行的管理体系的核心问题，就是让一切都变得平庸了。因为集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。用现在流行的话来说，就是很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰。
那如果长期处在这样的组织里受摧残，一个人的工作状态会受到什么影响呢？目光短浅，执着于短期事件，对系统的变化反应迟钝，觉察不到细小的危险，不敢试错也不敢犯错，满足于重复同样的工作，变得老练无能、甘于平庸等等。
《第五项修炼》中提到的工具和方法就是为了破除“世界是分立的、互不干扰的” 这种思想，一旦我们掌握新的思想和方法，我们就可以建设“学习型组织”。
在这种组织架构中，人们能够为了创造自己真心渴望的成绩而持续拓展能力，人们能够开阔新思想，不断地学习如何共同学习。
为什么企业家特别需要学习这本书呢，因为企业就是一个系统啊，当这个系统运行特别和谐的时候，由很多部门、很的员工所构成的整体的企业就会蒸蒸日上。
如果我们要解决某一个问题，就只解接这个问题本身，常常这个问题看似解决了，但是实际上系统其他地方可能就全乱了。因此，对于企业家来讲，治理企业，经营企业就是要学会系统思考。
这里有一个很形象的比方就是“拧螺丝”，如果拿木匠活打比方：我们要打一个桌子，你要知道这个桌子由那些部件实体构成，这些实体部件之间如何相互的连接。此外，你还要能够注意这个推进的节奏，先把哪两个部件连接上，螺丝把它固定住一部分，然后再把另外一部分连接上，然后再整体的把一些桌子能够比较稳固的固定住。这就是一个形象的比方，也是符合系统思考精髓的一个简单的比喻。
在传统的工业社会，一个公司组织，往往只需要一个像福特或者比尔·盖茨这样的领袖就行了，他们弄清楚发展的方向和战略，然后一层层传递下去，实现层级管理。但是，现在情况大不一样，真正有战斗力的公司将是那些“学习型组织”，这种公司或者组织能够发现有效途径去鼓励人真心投入。
在这样的团队中，每一个都是学习者，也都是被人学习模仿的对象，多样性优于能力，大家融入集体，有着共同的目标，取长补短。
这就要求我们，先做到全面思考，打一张桌子，拧一个螺丝，如果少了螺丝、桌子的面、桌子的腿，这个企业，这个桌子都做不成。还要注重不同部分之间的相互连接，如果连接错了，这个桌子也是打不成的。第三要注意推进的节奏，要有一个平衡的步骤：先干什么，再干什么，在不同阶段，我们都要做不同的事情。
由这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。只有打破了这个老模式，才能让自己所在的组织，从一个貌合神离的僵硬团体，进化成一个活的、健康的智慧体。
从小时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题，这会让复杂的问题或者课题简单许多，但是，我们也为此付出了代价，我们丧失了对全局的领悟能力，再也看不清我们采取行动所带来的各种后果。
我们试图思考“整体”时，总要在脑海中重新组装那些被拆分的部分，正如书中所说，这好比试图重新拼接一面破碎的镜子来观察真实的映像。当这种全局思考受阻后，我们很容易就放弃对整体的关注了。
这个问题就是我们今天要讨论的，我们从三个方面来说一说。第一，五项修炼它究竟是哪五项，第二，为什么第五项修炼特别重要，第三，我们怎么在工作生活中运用第五项修炼呢？
我们看这本书的名字叫做第五项修炼，那么前四项修炼是什么呢，修炼这些东西要解决什么问题呢？这是我们读这本书首先要解决的一个问题，其实啊，这五项修炼啊就是我们开篇提到的一个问题，怎么样能够打造一个超高效学习的组织，作者认为，要做到这一点，就得修炼五个方面，这五个方面分别是：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。这些词听起来可能有点陌生，它们是什么意思呢？接下来，我就逐个给你解释一下。
先来看第一项修炼：自我超越。这项修炼是从个人角度来说的。如果你所在的组织要想特别有学习力，首先团队每个人都要有学习力，对吧。而让一个人具备学习力的第一步是什么呢？就是你得有好好学习的动力，对吧？自我超越，就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。比如，你对自己在专业领域的现有技术不满足，你对自己的管理能力不满足等等，有了这些不满足的动力，你才能投入精力不断精进。可能你去问很多人什么是他们想要的，他们可能会说我想让丈母娘从家里搬出去，或者我想要少加点班。你有没有发现他们只是提出自己不想要的东西，而从来没有去追求一个真正自己想要的东西？因此，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。
自我超越换种说法是一种特殊的精通或者是熟练程度，比如一位手艺高超的匠人对于瓷器的造诣。在自我超越方面水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力。
这样的人能够像艺术家对待艺术品一样对待自己的生活，他们能达到这种程度，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。
自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们毅力，并且可观地观察现实的修炼，它是学习型组织的精神基础。比如职场新人初进公司的时候，总会抱有一腔热情，渴望努力工作做出成绩。而这些人工作几年后，大部分人会失去信念和使命感，职业生涯开始时的热情也消失了，这对于一个组织来说是一种损失。
我们要修炼的第二项能力是心智模式。心智模式这个词，我们日常生活中用得比较少，它是什么意思呢？它其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。
比如，你对零售行业的认知，可能就和马云对零售行业这个认知是完全不一样的。这是为什么？原因就是你们两者之间的心智模式在零售这个领域是有差别的。李笑来曾经举过一个例子来说明心智模式对人的影响。他说，什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。而人之所以每次会有一样的行为，背后的原因就是你的心智模式是没有变化的。所以，如果你想要大幅地改进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。如果你能做到既有愿望好好学习，又能不断地反省自己的心智模式，那么你的个人学习能力就初步具备了。
心智模式决定我们对世界的理解方法和行为方式，我们的心智根深蒂固，不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。
最为经典的案例就是柯达公司，胶卷业务占了公司营收的大头，已经让管理者形成了固有的惯性思维，当数码照相技术出现后，他们甚至率先拥有数码技术,但是因为领导决策者的思维没有改变,没有选择壮士断腕，只是一味逃避，最终等待柯达的只有破产清算。
这就到了第三项修炼，共同愿景。共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。所谓“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，否则东打一枪西打一枪，这个团队一定是内耗非常严重的。所以团队组织要学习，第一步是让大家达成共识，有共同目标。
很多公司墙上都贴着企业愿景、共同目标等这些标语，但到最后往往都沦为一个口号，其实和每天的日常工作没有任何关系。像这样的愿景，肯定无法激发大家的热情。所以作者说，你只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。要做到这个当然不容易，你需要和团队的各个成员深入沟通，可是如果你不花这样的精力和心思，那这个团队在长期的工作中，学习热情就无法持续。因此，建立共同愿景就是打造学习型组织的第三项修炼。
有一种关于领导力的理念，长久以来一直给予组织机构以启迪和激励，那就是有能力不断分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，这样的组织不可能成为伟大的组织。
虽然每家公司的愿景都不相同，但是这些成功的组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
只有当真心的愿景建立起来的时候，人们才会用心学习，努力上进，追求卓越，因为这不是别人让他们做的，是自己内心驱动的结果。
在现实的商业环境中，很多领导者都有个人的愿景，但他们缺少将其转变为激励组织前行的共同愿景的能力，结果变成了员工厌恶的“画大饼”行为。
第四项修炼就是团队学习。有了大家共同认可的共同愿景之后，还需要大家有能力实现这个愿景。我们遇到的大多数情况是，团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。而第四项修炼其实就是为了解决这个问题的，团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
现实中有很多这样的例子，团队中个个都是强人，但是组合在一起就是办不成事情。团队学习就是针对这种管理问题提出的，团队学习的修炼要从“深度会谈”开始，深度会谈让组织中的每个人交心，进入共同思考的过程。
共同学习的修炼还应该学习如何辨别团队中妨碍学习的交往模式，所以很多大公司是禁止同一个部门内发展办公室恋情的，如果出现这种情况，一般会把其中一个人调离该部门。团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人才是现代组织的基本学习单位。
前面这四项修炼听起来挺复杂的，做起来也挺需要耐心和花时间的，否则就不叫修炼了，但这些修炼背后的逻辑其实特别清晰简单。这四项修炼其实就是在解决两件事情：第一，明确愿景，激发热情，只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼；第二，训练反思学习能力，对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。这四个修炼，就构成了个人和团队共同学习进步的方法。
说到这里你是不是觉得，这四项修炼已经很完整了，如果团队都能够做到的话，大家进步一定很大。那为什么还有第五项修炼呢？这就是这本书的更核心和精华的内容，第五项修炼，也就是系统思考。
什么是系统思考呢，其实，这是一种我们认识世界的方式。传统的教育教我们认识世界的方式呢，往往是把大问题拆解成小问题，这么做呢，一方面是可以把复杂的问题给简单，可是另一方面呢，也让我们丧失了一种能力，那就是从全局，从宏观对问题的理解。我们很容易就陷入到对问题局部的思考，而看不到整体，对简单的因果关系所迷惑，而看不到整个互相联系的系统。而系统思考恰恰就是要打破过去这种对世界的认识的观点，告诉我们这个世界其实是相互联系的，它是一个彼此影响的系统，你只有具备了这种系统思考的能力，你才能够深刻的改变自己的行为和观点。所以啊，虽然我们是最后提出系统思考，但其实系统思考某种意义上是前四项修炼的基础，我们系统思考的水平也决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。所以，这也是为什么这本书，虽然讲了五项修炼，但是把书名却定为“第五项修炼”了。
作者认为其中的第五项修炼——系统思考，是其他四项修炼的基础，它将其它思考融入到一个条理清晰一致的理论体系当中。如果没有系统思考，其它几种修炼都是花架子。
前面我们提到了在打造学习型组织的时候，第五项修炼非常关键，为什么呢？答案其实很简单，如果我们不具备系统思考的能力，我们在生活中就会产生很多麻烦，而不自知，没发现。比如，我们经常会看到公司中会有这个各个部门互相扯皮的现象，这个市场部门怪生产部门说我们完不成销售任务，就是因为你们产品没做好，生产部门那就会说是这个设计部门没弄好，他们的产品设计得不好，有什么办法，设计部门就说都是因为这个市场部门瞎提意见，如果他们没有瞎提那些意见，我们一定能设计出标杆的产品，你看，这种情况，就是大家互相扯皮，互相踢皮球，每一个人都觉得自己没问题，都是别人的问题。你再比如，我们工作中就会遇到这样一种人，你说他工作不努力吧，他也尽职尽责了，你安排的任务他都完成，你说他努力吧，又有点不对劲儿，因为他就只完成这个手头的任务还有你布置给的任务，没有什么积极性，可他们还挺理直气壮，他们说，我干一份工作，拿一份钱，有什么问题？我做好了本职工作啊。这些日常工作、生活中遇到的问题，又有时候不知道错在哪，错在哪呢？
从表面上看，可能是沟通的问题啊，可能是个人积极性的问题啊，但其实你往更深层次挖的时候你会发现，是这些人，他没有一个系统思考问题，看问题的这个方式，往往就会把组织当做一个机器来管，而懂系统思考的人往往是把组织当做一个生命体来管。这个听起来有点悬了，把组织当一个机器来管，就是说我们倾向于认为这个组织是用来控制的，他就是为了完成我们的任务、业绩、目标的。而每一个人，就像机器上的一个螺丝钉，所以你看我们大多数企业都在讲，我们要以人为本人文关怀，可是你到了这个实际企业，你会发现，大多数企业其实还是像机器一样运作。
比如，前面提到那个不是特别积极的员工，他就是把自己看成一个螺丝钉吗？只要做好自己职责范围的事儿，其他就跟我没关系了，你再看各个部门扯皮，其实背后的观点和想法就是，这个机器上我就负责我这部分就好了，只要我做好了其他部门出问题，或者公司没经营好了，肯定不关我的事，我做好了呀。所有这些问题，就是基于一个类似于管理机器一样的思考方式来看我们这个世界和工作的。这种认识，其实还存在两方面的问题，第一呢，他其实思考问题特别短视的，就是很简单的因果关系，人们发现一个什么眼前的问题，就会被这个问题牵着鼻子走。另一方面呢，这种问题就只能局部的视野来思考，他看不到全局的关系，而第五项修炼恰恰就是要打破这两个问题，帮助我们改进。
其实我们生活的世界，就是一个充满了各种系统的世界里面。
你有没有发现，当乌云密布，狂风四起时，我们会知道要下雨了；当大雨逐渐变小，天空逐渐明朗，我们知道要放晴了。这些事情距离发生还有一定的时间差，我们能做出判断，是因为我们能够观察到不同现象，然后思考这些现象的内在逻辑，只有经过系统思考后，我们才会做出要下雨还是雨要停的判断。
商业以及其它人类活动也是一种系统。这些活动是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，这些活动相互影响，常常需要很多年时间才能完全显现。因此，许多人容易陷入这种“当局者迷”的情况。
系统思考就是一个帮助我们提高认知水平的工具，如果我们的公司能够在这个层面上思考我们的竞争，组织的竞争力就强很多。
那这就引出了我们最后一个问题，我们怎么样才能够掌握和应用系统思考这个能力呢？这本书恰恰教给了我们这样的方法和工具。我们先说方法，再说工具。
锻炼系统思考的方法，简单而言就是要找关系。怎么找关系，找什么关系呢？这不是说要托人情，打听机密，而是说我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理这个系统当中各个事物之间的关系。比如说为什么汽车能够启动呢？你可能说，因为我踩油门加油了呀，这就是找原因的思考方式。不过换成系统思考，它就不是这么解释，它是找关系：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系，油门越大速度越快，刹车越大速度越慢。
你看，这就是找关系，我们分析所有的问题都可以去找它们之间的关系。你可能会说，啊，每件事都要找这个关系，那什么时候能找得完呢？这个问题你还真不用太担心，因为作者总结了一下，这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系，对，只有三种，分别是：正反馈、负反馈和延迟。
先来看正反馈。正反馈就像是汽车踩下油门一样，可以让它开始运转。每转一圈，它的加速度就回转得更快，加快推动成长，这是一个逐步升级的结构模式。平时我们所说的良心循环，马太效应等等，都是正反馈的表现形式。
给大家讲个小故事，一起来看看系统思考的价值。台湾屏东是水果——莲雾的主产区，莲雾熟透特别诱人，但不容易保存，马上食用才会有最好的口感。因为传统的营销价值和销售模式都是层层分销，依次卖给水果贩、批发商，最后摆到水果摊上。等到了消费者手里时，不仅卖相就不好，口味也不是最佳的。
有一个屏东的果农就想，我为什么不能采取直供超市的全新营销模式，将莲雾早上三四点钟采摘下来，趁新鲜送到便利店的各个寄售点？这样，当消费者在六七点钟买早餐时，就能够买到最新鲜的盒装的莲雾，会发现果真跟传统渠道得来的莲雾不一样。
如此，就引发了一个营销上的所讲的“口碑效应”。一传十，十传百，就让更多的消费者知道了他的莲雾，愿意去购买，然后引发了他收入的增长，工业能力的提高，然后就可以满足更多的顾客。
经过几年的发展，这个果农成为了台湾的“莲雾大王”。
现代企业家普遍最担心的、或者最希望解决的就是能够找到类似于像飞轮一样的效应，推动企业持续不断成长。
当若干的要素具备在一起，并且他们产生一种叫做自我增强性的反馈，这种自我增强性的反馈，时间每转一圈，就会强化一次，从而让时间成为你的朋友，你每发展一圈，成长的力量就增强一次。
而这个背后的原理非常的简单，我们把它称为系统思考里面的“增强回路”。这种自我增强性的回路，实际上就是最简单的大家都见过的，叫滚雪球。
小时候我们都堆过雪球，堆成一个小雪球，开始滚动它，每转一圈以后，这个雪球沾上的雪就更多，雪球的体积就会更大，雪球的体积更大，沾的雪就更多，由此有了更大的雪球。
台湾的果农也是启动了两个增强回路，一个就是顾客数量越多，所以大致口碑特别强，口碑特别好就会吸引更多的顾客，所以这就是营销上所讲的“口碑效应”。顾客数量多了，收入大了，就可以买更多车，采购更多的果品，提高服务能力，从而满足更多的顾客。所以，这是两个增强回路。
对于企业家，对于经营者来讲，我们要思考如何能够像台湾莲雾的果农一样，利用系统思考来找到成长引擎，然后推动这些指标，这些数据，这些变量之间的相互影响，实现组织的持续成长。
但是，任何成长都不会一直成长下去，都有它的限制条件，都会遇到各种阻力和障碍
正反馈虽然会逐步放大原有的发展趋势，但也不会无止境地放大。这是因为还有负反馈在发挥作用。负反馈是一种自我调节机制，主要是用来保持某种目标。但是相比于正反馈，负反馈非常隐蔽，难以辨认。一旦工作中出现了“一个劲地忙来忙去，事情却原地不动”的情况，这就意味着某种负反馈在发挥作用。这种情况在改革中经常发生。传统的标准和方式就是一种目标，各种阻力总会将改革拖回原点。如果忽视了负反馈的作用，改革就会在原地打转。
因此我们要睿智的解决系统的问题，这种情况下有领导艺术的领导者，就会分辨阻力的源头，在隐形的习惯和标准上采取行动。
而绝大多数时候，经营者由于不理解系统，也就是缺乏系统思考的智慧，结果最后发现“按下葫芦浮起瓢”，问题层出不穷，甚至有时候越解决问题，问题越多。
你今天遇到的很多问题恰恰源自于你昨天的决定，昨天为了解决前面一个问题，采取了一个对策，没想到引发了今天新的问题，这就导致问题解决不完，甚至有时候对策比问题更糟糕。
需要注意的是，行动并不会立即产生结果，二者之间存在着延迟。我们常说“付出总有回报”，一个“总”字就表明了行动和结果之间的延迟。可以说，几乎所有的反馈都有延迟，比如，今天的投入是为了明天的回报；吃过的药要等待肠胃消化之后才能发挥作用，等等。但是，人们很容易忽视这一点，有人看到市场上热销的产品，就立刻投资进行生产，但是从开始到完工之间的延迟，往往会让投资者丧失良好的时机。
无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。但是想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。
要找到杠杆效益作用点，关键在于学会观察事件背后的结构模式。这些模式被作者称为“系统基本模式”，它们是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。书中提到了好几个基本模式，我们就来看一下最常见也最重要的“转移负担模式”。
转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。虽然这些方法看上去非常高效，但只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。
转移负担的模式在生活中也非常常见。在面对压力时，有人会考虑借酒浇愁，表面上看起来好像减轻了压力，但事实上却是借酒浇愁愁更愁，对问题的解决没有丝毫帮助。这样看来，转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉。在企业管理中，很多管理者也普遍存在转移负担的现象。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。
而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。这对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能，授之以渔而授之以鱼。
到这里，这本书的核心内容就为你介绍完了。我们最后再来简单回顾一下。
一开始，我们介绍了什么是彼得·圣吉所说的学习型组织，接下来彼得·圣吉提出了五项修炼作为解决方法。这些修炼包括：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。其中，第五项修炼某种意义上是前四项修炼的基础。
那如何才能掌握和应用系统思考这个能力呢？核心的方法，就是利用正反馈、负反馈和延迟来找到各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。
其实，彼得·圣吉提出的五项修炼，无论是自我超越、心智模式，还是共同愿景、团队学习、系统思考，归根结底，都是从人的角度出发，来解决组织发展中遇到的各种问题。正是找准管理中“人”这一关键因素，以个体的进步持续推动团队组织发展，从而实现整体大于局部的组合。这对于创新驱动的当代企业组织来说，能够极大释放人的无限潜力，发挥团队整体优势。这也正是本书堪称经典的原因所在。
以上便是今天的全部分享，恭喜您又听完了一本好书。
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