才哥很喜欢研究《西游记》，里面蕴藏了深刻的管理智慧和中国式管理哲学，特别是在团队管理上，无论是从唐僧团队的团队风格配型还是在团队初创期、冲突期、凝练期、融洽期等各个阶段，都充满了团队管理的智慧。这个，才哥在之前的文章里《浅谈西游记之团队管理哲学》有详细的解析。
最近，才哥因为最近在帮一家央企梳理绩效管理体系，基于自身实践，又重新对各种绩效管理的理念和方法论进行了梳理，在面向中高层核心领导干部的培训时，才哥借用了西游记的案例，给大家讲述了唐僧团队实施绩效管理之后的变化。
故事，是这么开始的……
第一回：队伍不好带啊，先试试KPI吧
话说，唐僧经观世音菩萨点化，受唐王李世民之托，不畏艰险，去西天取经。这一路先后收了孙悟空、猪八戒、沙僧三个徒弟。经过四圣试禅心之后（第二十三回），唐僧深刻的感到：队伍不好带啊
于是，经唐僧报请董事长如来佛祖后决定，实施绩效管理！
按照惯例，唐僧团队首先推行了KPI，为了顺利实现“取经传道、普度众生”这一伟大的战略目标，唐僧团队严格的按照SMART原则制定了每个人的关键绩效指标，依次是这样的：
实施了KPI之后，团队的风貌马上得到了一些改变，唐僧不左顾右盼了，孙悟空打妖怪更积极了，八戒挑担也更卖力了，沙僧的后勤工作做的也不错，每个月大家的绩效考核分数整体上来讲也不错。
但持续半年之后，矛盾慢慢凸显了，虽然看起来好像绩效考核的分数都还是很不错的，但反而大家都不满意了，因为以KPI为手段的绩效考核已经失去了“初心”，没有区分度，没有激励性，对组织效能和个体效也逐渐失去了推动力，只是为了考核而考核。
在年终考核时，唐僧92依然保持第一，悟空90依然是千年老二，八戒88还是一如既往，沙僧86又一次的垫了底儿……于是，在取经团队年中绩效总结会上，师徒四人终于都不淡定了：
想想一路上唐僧还是因为各种原因被妖怪抓，没事了师父还念个紧箍咒……每个人都感觉自己很委屈，经过慎重的讨论，大家一致认为KPI不适合他们这取经团队，主要原因有：
所以，经过集体研究决定，他们准备上BSC（平衡计分卡）。
第二回：BSC的平衡与不平衡
由于KPI对战略目标的承接不足，导致个体的考核重点和团队目标并不能很好承接，所以，唐僧他们决定首先要用平衡计分卡这一战略管理系统进行战略地图的绘制，以确保个体行为与组织目标保持一致。
通过对战略意图和目标的重新梳理，唐僧团队仅仅围绕着“取经传道”，从财务维度：“股东价值”、客户维度：“客户价值”、内部运营：“组织运营”、学习与发展：“人才运营”这四个维度做了清晰的“战略解码”，如下图所示：
根据战略意图，重新梳理了取经的战略地图之后，他们又重新梳理了组织组织架构来进行组织承接，同时，也进一步明确了职责和分工：
最后，他们基于《战略地图》，制定《平衡计分卡》以明确团队的绩效目标和考核要求，对影响取经大业的关键事项，还制定了《单项战略行动计划表》，从战略解码到战略地图，从战略目标到组织承接，从平衡计分卡到单项战略行动计划表，他们用团队绩效管理的方式代替了个体的KPI，如下图所示：
并且严格按照BSC的管理要求，进行了团队绩效的考核，第一次的考核结果不容乐观：如上图所示，团队最终得分69分，远远低于用KPI考核时团队绩效平均分89分，但这样的考核结果反而激发了大家作为一个团队整体的斗志！
团队也有了很大的改变，统一了思想，明确了目标，破除了KPI时代的各自为政的状况：
就这样，过了半年，这半年里，唐僧被抓的次数越来越少了，孙悟空也不用天天数着打死多少妖怪了，八戒也不唠叨没有功劳也有苦劳了，沙僧再也不用为赶路太急师父掉下来担忧了，组织团队的考核从69分稳步提升到80分。
但BSC还是给大家带来了一些困惑：
虽然战略目标是清晰的，战略解码也是明确的，战略路径也是正确的，但战略目标在组织发展的不同阶段的阶段性任务重心是会出现变化的，所以，如果让BSC变得更“敏捷”，让员工能够更积极的参与到经营管理决策中去，避免管理大于经营的官僚主义（类似孙悟空三打白骨精，唐僧不分是非的念紧箍咒，就是管理大于经营）或经营大于管理的本位主义（孙悟空功劳大，就应该不遵守工作纪律和管理要求吗？）。
所以，在执行了一段时间BSC之后，取经团队一不小心，原定3年的取经之路，已经走了7年，但路程才走了1/3，虽说确实比之前想象的要困难的多，但比唐僧向唐王李世民承诺的“只在三年，径回上国”的宏伟目标却相去甚远，在用BSC做了太多的“平衡”之后，唐僧团队对于取经大业这件事情上，虽说目标依然坚定，但战略路径和策略已然有了重大的偏差，于是，唐僧团队开始了新的思考，大家伙一致认为，我们还是应该“更有挑战的”而非“按部就班”的，更“敏捷”的而非“官僚主义/本位主义”的，更“激活人心”的而非“波澜不惊”的，更“全员参与”的而不是“领导安排”的——于是，他们采取了OKR的管理方法。
第三回：西游团队的OKR工作法
要推行OKR，首先得对西游记团队进行整体诊断和评估，确保组织具备推动OKR的“势能”，运行OKR的“动能”，坚持OKR的“潜能”，以及坚守OKR的“本能”，经过《OKR推动专项评估》后，董事会（如来佛祖、唐王李世民）一致认为唐僧团队具备推动了推行OKR工作法的条件，于是，大家开始推动OKR工作法。（PS：切记，不是什么公司都适合OKR的，管理方法没有绝对的好坏优劣之分，重要的是，引进任何的管理方法，都需要基于公司经营发展的现状做相应的评估，否则只会增加内耗）
于是，他们按照OKR工作法的主要要求，对取经工作做了进一步的梳理:
1、制定一个有挑战的目标
经过一系列头脑风暴，在全体成员的共同参与下，唐僧团队从使命、愿景、价值观等层面出发，重新做了一系列的梳理，进一步确立了“传播佛教，普度众生”的使命，明确了“完成前无古人的取经大业”的愿景，清晰了“团结友爱，合作共赢，目标坚定，说到做到”的团队核心价值观。
最终，在此基础上，重新确立了3年完成取经大业的目标（O），同时根据团队目标确定了关键结果（KRs），其中KR1：安全到达，KR2：按时到达，并根据沿途路程的难以程度等，将大O以季度为单位分解为小O，制定了每个季度完成的任务及进度，同时，每周开一次复盘茶话会，对本周的进度和结果进行沟通，对表现好的给予公开表扬，对表现不佳的进行闭门沟通，大家一起总结经验，改进不足，最终一起确认下周的目标以及当月的进度情况。
如下图所示：
实施了OKR之后，我们发现，基于“使命、愿景”的目标更有挑战性了，团队成员的热情也被有效的激发出来了，同时，当关键的结果导向变成了安全到达和按时到达之后，孙悟空就不再靠多打妖怪赚“积分”了，“师傅安全不安全”才是考核孙悟空的最核心的指标！要知道：师傅被妖怪抓了几十次，还一次都没出事故的概率就像买彩票中500万的概率一样，也就是吴承恩先生在写小说，要是现实中，唐僧怕是早就死了N次了——在企业经营管理的过程中，这种风险一定是不能冒的，这种错误也一定是不允许犯的！
所以，自从实施了OKR之后，唐僧再也不用担心被妖怪抓走了！孙悟空也再也不用为打死了几个妖怪烦恼了……团队更加有激情也更加和谐了……
最终，唐僧师傅四人，顺利的在三年内，取得了真经，皆大欢喜……（这是才哥写的结局，嘿嘿）
写在篇尾
才哥借用了西游记团队，给大家讲了一个故事，现在我们再简单总结下：
首先，每一种方法论，都有它独特的优势和应用的环境，我们不能脱离这个去纯粹的说是OKR好、KPI不好……在应用层面，我们应该根据公司实际发展的情况，选择合适的方法，不要人云亦云。
其次，从理念上来讲，KPI是一种“控制型”工具，更注重结果和执行情况，用在个体层面较好，BSC是一种“管理型”战略工具，更注重战略解码和指标承接，用在组织发展上比较好，OKR是一种“赋能型”管理沟通工具，更注重组织激活和员工激活以及过程沟通反馈，并非是一个考核工具，用在团队管理上比较好。
再次，每一种工具，都有它产生的社会和文化背景，在中国的环境里去应用，一定要综合考虑到“人性和人心”、“中庸和平衡”等问题，一定要结合企业类型与企业发展阶段、组织成熟水平、团队发展状况、企业文化氛围等进行多维度匹配，就像OKR更适合高新技术等人才密集型企业，KPI更适合劳动密集型企业，但，又会随着战略、组织、团队、文化等的发展而变化。同时，一定要根据企业的实际情况做一些调整，切忌生搬硬套。
最后，想说的是，一个企业的成功，绝对不是靠学习某种方法就成功了，所以，才哥说：方法论有些时候并不重要，比方法论更重要的是经营管理的理念以及对于理念的坚定贯彻，一定要多去理解方法论背后蕴藏的理念和原理，这些东西弄通透，才能让方法论起到更好的效果。
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