这种方式获得了成功：大约十年以后，丹佛斯在中国取得了引以为豪的利润、高增长率，以及与中国官方的良好关系。但是在1996年接手家族生意的首席执行官雍根柯劳森的眼中（该公司2004年的销售净额为22亿欧元），丹佛斯在中国的潜力尚未完全发掘。他在思考这样一个问题：一如既往的谨慎方式能否使丹佛斯在中国这个40年后有可能取代美国成为世界最大市场的地方保持持久和有利的地位？
一家公司在中国的长远目标，以及对所需采取步骤的时机把握，都是全世界的首席执行官正在思考或者说应该思考的问题。对丹佛斯来说，还要考虑另外一个因素：丹佛斯来自一个仅拥有510万居民的国度，该公司强烈地意识到，只有获得超越其疆土的市场领先地位，才能达到强劲增长。
丹佛斯紧紧抓住了二战后欧洲的经济重建和融合时机，将这片大陆上的许多国家都变成其广阔的"家乡市场"。但是在美国、日本和韩国，丹佛斯遇到了许多其它跨国公司也面对的难题--由于行动的迟缓而未能挑战当地历史悠久的本土公司的市场地位。如今，柯劳森相信，一扇前所未有、但稍纵即逝的机遇之窗正向丹佛斯敞开，去中国这一未来的重要市场占据市场领先地位。在与麦肯锡哥本哈根分公司资深董事Bill Hoover的访谈中，柯劳森先生谈到了其公司关于将中国变成"第二家乡市场"的战略，以及该战略开展过程中将遭遇的经营和组织方面的挑战等。
《季刊》：丹佛斯90年代在中国的战略是怎样的？
雍根柯劳森：我们那时其实没有什么长期战略。我们的产品行销80多个国家，在约20个国家设有工厂，所以觉得中国是这些市场中的一个――尽管随着时间流逝，它所蕴涵的巨大潜力越来越明显。基本上来说，我们在中国利用工资差距逐渐拓展生产能力。部分产品行销到世界各地，其中一些销售给中国沿海地区快速增长的大型本土和跨国公司。
在两方面，我们都十分幸运。1993年，我们获得了成立全资子公司的营业执照，我们无需应付合资企业中存在的困难--事实说明这对许多西方公司来说都是很棘手的。另外，我们派到中国寻找工业开发区的一位部门总裁找到了理想的地点。我们在天津市武清开发区购买了一片土地。开始，我们的工厂还在建造中时，我们在那里租用了制造场地。1996年，一切准备就绪。从那时起，我们拓展了四倍。如今那里拥有7条生产线以及650位雇员。
《季刊》：为什么说武清开发区是一个明智的选择？
雍根柯劳森：武清离北京仅有两小时车程，又拥有足够的成本较低的劳动力资源。另外武清与北京距离较近--国外人员希望居住在首都，这样他们的子女可以进入国际学校就读。同时，丹佛斯在这片小工业区是一个比较大的公司，这就意味着我们能得到来自官方的大量关注。如果是在已经有许多大型跨国公司进驻的大型经济开发区，情况就不是这样了：在那里，我们将只是一只"小老鼠"。
《季刊》：能介绍一下贵公司的生产系统和产品线吗？在90年代，您是否使他们适应中国的市场条件？
雍根柯劳森：不，开始我们仅仅复制了我们在欧洲的生产线，甚至采用原有的供应商。也就是说，我们雇佣当地人，并教会他们如何操作机器，下一步我们开始选择当地的下级供应商。我们的战略是不要同时从事太多困难的事情。
这种方式确保我们能拥有与丹麦或德国同样的质量和生产效率，同时利用中国较低的人工费来大幅度降低成本。因此在90年代中期至晚期，我们在中国的业务进展得相当顺利。我们成长并且赢利。我定期去中国，与地方和国家政府官员进行认真而卓有成效的沟通。尽管如此，公平地讲，中国已经被逐步提上日程，但也仅仅是众多市场之一。
《季刊》：2004年，丹佛斯引人注目地加速了在中国的步伐。公司如今的目标是每年增长50%，到2008年使销售额增长四倍--逐步使市场占有率达到15－20％，正如丹佛斯在欧洲所保持的份额。这种改变源于何处？
雍根柯劳森：有两件事情使我大开眼界，也让我开始思考关于中国的长期战略。第一件事情就是有一天我在报纸上读到，一家大型欧洲制造商对其在中国40%的增长感到高兴，直到它发现其产品所在市场的增长率是80%；也就是说，它实际上正在丧失市场份额。这使我开始思考我们在中国究竟获得了怎样的成功，我们是否也被高出欧洲地区许多的增长率所迷惑。
第二件事情发生在我和妻子实现长久以来的一个心愿时：我们沿着古老的丝绸之路进行了一次旅行，从哈萨克斯坦的Almaty出发，直到中国西部新疆自治区的乌鲁木齐。 两天之内，我们开着一辆"陆地巡洋舰"穿越了许多给我留下深刻印象的落后地区，最后到达中国边境--我们中国公司的总裁开着另一辆"陆地巡洋舰"迎接了我们。 一进入中国境内，我就惊讶于良好的道路和路边漂亮的人行道，总的来说，这个距北京和上海千里之外的遥远地区的现代化程度和井然秩序，让我感到很意外。在乌鲁木齐，我透过一家制衣厂的窗户看里面的车间，在这样一个遥远的地方看到高度自动化的工厂，我感到很吃惊，而那里的劳动力成本肯定非常低。在一家商店，我夹杂在普通中国购物者中，发现店里有专卖服装和价值100美元的领带。另一件尤其吸引眼球的东西，就是一个配有变换器的冷柜，能控制电动机速度并达到节能的目的--这件高档产品你甚至在丹麦大一点的镇上都不常见。
尽管这些都是零星的感性认识，但一路上中国让我印象深刻，我感觉到还有许多机会我们还没有抓住。因此我这么问我们的董事长："我们在中国正以35%的速度扩张，获利丰厚，但仅有这些就够了吗？"他不知道答案，我们中国公司的董事会中也没有人知道。为了找出答案，我们决定对所有产品市场进行一次探索性回顾。然而这件事情真正做起来要困难得多，因为中国的官方市场数据少得可怜。
《季刊》：你们的答案是什么？
雍根柯劳森：我们发现在大多数产品市场中我们仅仅是浅尝辄止、只得到了有限的市场份额。我们的产品覆盖了高端市场和部分中端市场，但低端市场还是空白，有些时候我们甚至都不知道这些市场的存在。这个缺陷并未让我们感到惊讶，因为我们只是将已有的欧洲生产线搬到中国。使我们震惊的是低端市场的规模。我们的结论是，如果我们能提供合适的产品，仅工业控制领域的某一产品市场，我们的覆盖率就有潜力增加10%，利润就能增加30%，这也许较其它产品市场稍低，但仍是一个可观的数字。总的来说，这将带给我们15-20%的市场份额，大约等同于我们在欧洲的份额。然后我们所做的事情，就是找到那些需要开发新产品的业务领域。其中之一就是简单的用于商业制冷设备的电动机速度控制器。尽管我们的产品质量出类拔萃，而且符合欧盟标准，但对大多数中国公司来说，它们太昂贵，而且技术过于先进。这些低端市场的公司主要对两件事情感兴趣：以尽可能低的价格达到节能功效，以及特别设计的防尘罩以保护机器。
《季刊》：丹佛斯雄心勃勃的中国战略背后的指导思想是什么？
雍根柯劳森：这个计划和我们在美国、日本和韩国市场的经历有关。当我们进入这些市场时，那些本土成长起来的公司已经确立了市场领头地位，它们紧紧掌握主动权。我们在那些地方都没能发展壮大，我们不想再次错过这样的机会。现在的中国市场还不够大，但在15年后，中国市场将逐渐成熟，我们将会获得巨大丰收。
因此在制定战略计划时，我们有一种紧迫感，意识到我们应该趁现在机会还在的时候大举进入；否则再过五年，其它公司将占据领导位置，我们只可能是众多小角色之一。我们在中国市场的战略转变，还表现在将我们对中国的愿望定义为市场份额的增长而非增长率，因为我们的增长率起点较低。从而也带来了一个全新概念，就是说要使中国成为继欧洲之后的"第二家乡市场"。欧洲市场收入占我们收入总额的65%，但那里经济增长的空间不大。
所谓"第二家乡市场"，指的是希望成为市场份额领导者，这有助于为我们自己确定目标。也许我们不能在中国做状元，但我们可以做榜眼或探花。我们当然不希望成为什么第17位，因为那样在行业合并时我们将没有足够的本钱与中国本土厂商竞争。
《季刊》：在实践这个战略的过程中，会面临什么样的经营和组织上的难题？
雍根柯劳森：这是一大步。我们已经在中国制造高端和中端产品，销售给中国大城市的一些大公司。我们意识到，现在我们需要以有竞争力的价格开发一些全新产品，即采用本地部件和少量资本密集工艺的产品，并将它们行销到全国上下40多个城市。为了实现这一目标，我们需要将在华员工从目前的700人增加到2008年的4000人，并培养出一批中国管理人员。
《季刊》：你们如何填补产品线的低端空缺？是否可以将欧洲产品拿过来，改装成更简单、更便宜的产品？
雍根柯劳森：不，我想低成本的产品必须从头开始设计，这对于我们的欧洲工程师来说不是轻而易举的。他们不太适应这种要求，因此会设定过高的标准，即使是最小的细节，造成产品技术含量过高，价钱太贵。但是，我想我们可以采取另一种方法，那就是从简化版本开始，改善其质量并利用中国的低工资优势。这就是我们通过收购中国公司填补这些空白的原因。我们可以利用他们的产品、销售渠道和研发力量。
例如，我们刚收购了一家为专门机械生产节能换流器的中国公司。这家公司在低端市场非常成功，而我们现有的产品只服务于高端和中端市场。
《季刊》：在中国的这些工作对贵公司在全球市场上的产品线和创新有什么意义呢？
雍根柯劳森：占领中国市场是非常重要的。首先，我们在中国雇10位工程师或研发人员的费用，大概仅等同于欧洲1位工程师的薪水。我们已经开始在中国建立制冷、空调和供热研发中心。这些研发中心，与我们收购的本土公司通力合作，将帮助我们为中国市场创造一系列有竞争力的产品，并且将在亚洲及其它市场带来更高的知名度。
建立一个研发中心是一项重大决定，因为它要求有一个相对独立的小组织。一个中心一旦建立，在现代通信技术的支持下，我们可以依靠中心做很多事情。最近我走访了中国的一个丹佛斯研发机构，我从一位工程师的身后望过去，在她的电脑屏幕上，看到了一款不在中国设计的产品。哦，是的，她解释说，她与一位德国人、一位斯洛伐克人和一位美国爱荷华州的员工共同负责这个项目。
《季刊》：请谈谈你们如何在中国保护自己的知识产权？你们找到好的办法了吗？
雍根柯劳森： 许多公司都在仿制我们的产品，我们现在采取了一项策略，系统地打击他们，尤其是那些将仿制品从中国出口到其它国家的公司。特别是有一次我们收到客户关于一款有我们商标的产品的询问，而那款产品以极低的价格在销售。我们的调查发现，这款产品看起来非常像我们的产品，有丹佛斯的标签，写着在丹麦生产，而且用和我们一模一样的包装。经过努力，我们确定了制造仿制品的公司，准备了确凿的证据，然后报案。公安部门搜查了这家公司，查抄了仿制品，其经营者也进了监狱。
与此同时，我们的公关代理促使中国媒体撰写了一些赞扬公安部门和法庭判决的报道。因此，在中国官方看来，这是一个很正面的故事，他们现在很乐于与我们合作。我们的策略也成为一种威慑。那些模仿者现在意识到，丹佛斯开始动真格的了。还有其它一些侵权案例也引起了中国政府的重视。中国政府现在开始认真对待知识产权问题。我会说，事情会变得越来越好，但总会出现一些问题，跟在西方国家一样。
《季刊》：关于组织结构方面的挑战，你们如何培养和留住中国本土的管理人才？
雍根柯劳森：最重要的是克服文化差异。在丹麦，人们都坦然直言，而且在公众场合可以发表不同意见。但中国雇员很少发表与上级不一致的意见，除非被要求这么做。这点对我们来说不好，因为我们需要他们的帮助寻找应对方案，从而在中国市场快速发展。因此，在哥本哈根经济学院的帮助下，我们为中国和其它亚洲籍的领导人才开设了一门为期3个月的发展课程。这些课程的心理学家为参与者的个人发展提供支持，教他们如何克服文化差异，这个方法很有效。
我们还着重于分享公司价值，而且我想这将有助于中国的经理人更快地接受我们的企业文化，并忠诚于丹佛斯的事业。我们能留住人才，这在中国是非常不同寻常的。我知道迄今仅有三或四位领导者离开公司。
《季刊》：在新的中国战略中，"第二家乡市场"的概念占有什么样的位置？
雍根柯劳森：我们提出这个概念仅有1年时间，但我能看出，它对我们在中国的员工和客户有了深远的影响，而且在我和中国政府官员及客户谈到他们不应该将我们看作一家外来公司时，也增加了我们的可信度。"在中国其实我们就是一家中国公司，"我说道，"只有我是丹麦人。你们从我们这里购买的技术来自中国，而且当你向我们购买产品和服务时，你也为中国的就业率做出贡献。"他们以前从未从这个角度思考过。
《季刊》：作为CEO，在这个战略中，你扮演着怎样的角色？
雍根柯劳森：我认为CEO对于高速发展战略的全身心投入是至关重要的。我是我们中国公司的主席，中国总裁直接向我汇报。在与政府的良好关系中，CEO的角色非常关键。政府关系在中国非常重要，而且随着"第二家乡市场"战略的展开，这个角色的分量会越来越重。 你必须要投入大量时间，因为如果想要获得成果，就必须在长时间内进行系统游说，仅仅对中国大使说一两声"你好"是无济于事的。每年我都要去中国五次，访问的主要目的往往就是与政府官员会面。在我们的办公室里，挂着我和中国的市长、政府部长们的合影。这些照片在我们客户眼中是一种保证，他们通常都不可能与政府领导走得如此之近。
《季刊》：丹佛斯在中国投下了多大的赌注？这真的是风险性的赌博吗？
雍根柯劳森：绝对不是。我们在中国已经开始赢利，我们计划的投资超过1亿美元，而中国政府提供了其中相当部分的融资。实际上，我们已经决定返回部分利润，而且打算进一步通过在本地融资的方式增强在中国的投资。因此中国的计划是在我们能力范围内的，可以避免象在美国、日本和韩国一样错失良机。
《季刊》：速度有多重要？ 跨国公司还有什么业务可成为中国市场的领头羊？
雍根柯劳森：在一些市场例如PC和白色家电，我觉得现在进入中国为时已晚，因为中国本土企业已经非常强大。但在另外一些市场，例如丹佛斯所从事的业务，虽然在步入成熟，但还有大量发展空间。但你不能只坐在本国的办公桌边就作出关于中国的决定，你应当从椅子上站起来，买一张机票，除了去北京和上海之外，还要到中国其它地区走走，用自己的双眼去判断机遇和风险。
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