其实新任管理者所面临的主要是这四个问题：角色转变、定位误区、定位分析、定位认知。只要解决了这四个问题，你就能成为一个优秀的管理者。
一、角色转变
1. 角色转变的对比
（1）专才——通才
（2）英雄——领袖
（3）依靠个人努力——依靠团队工作，利用下属去实现组织的目标
（4）做一些具体的工作——做管理、领导的工作
（5）需要很强的技术——需要很强的管理能力
2. 骨干员工与管理者的区别
管理者大多数由骨干员工转变过来的，但是他们两者又有一些本质上的区别：
骨干员工在组织中的位置属于执行者；在工作中只需完成自己的工作，负责的也是专项事务；努力提升自己的专业技能；评价工作的标准只看个人成绩；自我实现的目标也只是优秀员工。
管理者在组织中的位置属于监督层、管理层；在工作中不只要完成自己的工作，还需要负责整个团队的工作、调配；负责的是整个团队的人和事；需要努力提升自己的管理能力；对于评价工作的标准是看整个团队的业绩；自我实现的目标是管理专家。
3. 角色转变困难的原因
（1）两个角色之间的重点不同
（2）作为骨干员工之前的惯性行为与作为管理者之后的惰性思想
（3）成为管理者之后，会缺乏一定的成就感
（4）刚上任后对自己的定位比较模糊
二、定位误区
1. 管理者常见的角色认知错误
（1）上位者——把自己看的太过重要
把自己看的过于重要，自我感觉良好，优越感非常强烈；要求上位者的待遇，但又没有付出所在职位应有的劳动；觉得自己说什么都是对的，不听别人的建议和劝告；认为自己在本部门是最有发言权的，上级领导都比不上。
（1）民意代表——站在下属的立场意气用事
一些从众多员工中升上来的管理者，因受到下属的欢迎和爱戴，在经历一些事情时总会站在下属的立场考虑问题，向上级提出不合理的要求，认为自己是民意代表。但管理者并不是人民的拥戴推上去的，而是上司的提拔和认定，所以管理者更需要的是对上司负责。
想要获得下属的欢迎和拥戴，更需要的是提高自己的管理能力，而不是做群众的“民意代表”。
（2）传声筒——可有可无
有些管理者并不会做什么实质性的工作，只是在假装自己很忙而已。例如：领导打电话问管理者：“之前安排的事情做完了吗？”，管理者再打电话问自己的下属：“工作做完了吗？”显得自己很忙，但其实什么也没干，这样的管理者在公司只是充当一个传声筒，是一个可有可无的人。
2. 新任管理者的两个并发症
（1）急于求成
由于习惯，仍然把自己当做一个员工，把所有的事情都交给自己干，为了给上司留下一个好的印象，努力完成工作，埋头苦干各种事项，不懂得分配工作、事务，常常把自己搞得很累。
对于管理，也是过于急躁，想管理好团队，但是方法太过粗暴，让人一时接受不了，还会导致在部门的人际关系很差。
（2）过于缓和
在角色没有转变过来之前，不习惯管理和授权，更不会责骂员工，害怕得罪人，不敢管理，认为很多事情教给别人还不如自己做来的轻松
，使团队缺乏管理，缺乏凝聚力，容易散漫。
建议有同类症状的管理者：正确面对挫折和痛苦，敢于管理、严格管理，善于管理、掌握技巧。
3. 中层管理者的两个并发症
（1）经验主义
思想保守，循规蹈矩，满足现有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维、方法、视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。
（2）好好先生
也就是职场中的老好人，他们不愿意得罪人，更不愿意严格的管理下属；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于人情化。
可能会有人疑惑，对待员工管理者是应该温情管理还是严格管理？
过于严格的管理，下属可能会产生抵触心理，产生不愿意工作的消极心态，但一味温情的管理，又会致使下属对上级没有敬畏之心，在安排工作任务的时候会产生讨价还价的现象。
所以要有情的领导、无情的管理、绝情的制度。
今天的内容就到这里了，下篇文章我们继续讲解管理者的定位分析和定位认知。
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