数字化转型是一项战略挑战，自是艰难的，但也是必须达成的。关键的问题已经不是要不要转，而是从哪里转和如何转。要回答这个问题，必须从两个维度进行思考。
（1）变革的深度。这需要对竞争环境进行深刻的研判，具体来说包括以下问题：自己所从事的行业正在发生哪些变化？存在哪些动荡和不确定因素？是否具有可塑性和可预测性？“跨界打劫者”“互联网数字巨头”“潜在的技术创新创业者”“未来的产业生态整合者”是否正在挑战行业规则？基于对这些问题的思考，可以确定变革的幅度：一个是变革幅度比较小的增强式战略，战略和商业模式并没有发生变化，只是通过数字化技术， 增强既有的战略， 使成本更低、 效率更高、收益更丰厚。另一个是变革幅度比较大的重塑式战略，即通过数字化技术重构企业的战略和商业模式。
（2）变革的广度。这需要确定在哪些层面进行变革：一种方式是重点突破，即根据战略需要找到一些关键的场景， 优先进行数字化升级； 另一种方式是全面推进，即对企业的各项管理工作全面梳理，进行系统性的数字化再造。这需要考虑企业的数字化能力、盈利水平等因素，进而确定变革的广度。
从这两个维度出发， 可以确定四项数字化转型的策略（见图 3-1）， 具体包括精益式转型、增强式转型、创新式转型和跃迁式转型。
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图 3-1 数字化转型策略矩阵
根据环境可塑性、可预测性及战略转换成本确定变革的幅度：①强化战略；②重塑战略。根据企业盈利性、数字化能力及变革阻力确定变革范围：①重点突破；②全面推进。
采取精益式转型策略的企业，其所处行业相对稳定，短时间内不需要重新设计战略和商业模式。企业基于战略需要， 从产品和服务、 生产方式、 管理方式或商业模式层面，找到重要和急需的场景进行数字化变革，从而更强有力地推动战略目标的实现，强化企业的战略优势。这是目前数字化转型中企业广泛采取的一种策略。
目前，虽然数字化转型的呼声很高，但是数字化转型究竟为企业带来哪些价值、到底值不值得做， 一些企业是将信将疑的； 对该投入多少资源和人力、 在多大范围内进行变革等问题，企业内部也难以达成共识。 采取精益式转型的好处在于：选择重要、急需的场景进行数字化，短期见效，通过一个个场景的成功，制造一系列的“小胜”，帮助企业看到数字化的价值，并认同数字化转型的必要性，为后续更深层的数字化转型奠定基础，赢得更多的资源、人力和物力，赢得更广泛的变革积极性和主动性。
精益式转型策略与构建企业数字中心的逻辑是一致的。数字中心，即企业的数字化平台。按照平台的思路进行分析，一边是数据，一边是场景（应用），数据与场景之间存在跨边效应。随着企业数字化场景的增加，会丰富和扩大企业的数据量；同时， 随着数据的增加， 可以促进企业投入更多场景的数字化。 场景中也存在网络效应。因为管理是一个系统，各种场景都是相互关联的，一种场景的数字化会激发另一种场景的数字化。所以，企业在数字化转型中，通过一两个场景的数字化，可以带动和引发持续的变革。
当然，有人可能会认为这种转型方式相对缓慢，缺少战略高度，不可否认的是，这种可能性是存在的， 但也不是必然的。 在数字化的探索过程中， 是可能催生战略性变化的，明茨伯格将其称为“自然涌现”的战略。例如，为了提高销售，人们进行用户数据的分析，在分析中，可能发现用户的新需求，可能因此研发新的产品、提出新的价值主张，带来战略上的变化和创新，所谓“小变积大胜”。当精益式转型获得成功之后，企业就可以采取增强式转型或创新式转型，进行更大广度和深度的变革。
采取精益式转型策略需要把握三个要点：第一个是进行场景优先级规划，即梳理可能的场景，找到哪些场景是重要的，哪些是急需的，哪些是短期可见效的，从而确定数字化转型的起点和优先性场景，具体方法可以参照图 3-2。第二个是充分发挥自下而上的力量，各部门的骨干对场景的理解是最深刻的， 更知道怎样可以取得成功。 当然， 需要他们与数据技术层面的同事紧密配合。第三个是“ 效果可视化”，当每一场景数据化活动成功时，哪怕是阶段性成功，都要将其效果和价值通过可视化的方式传播出去，这样做可以证明数字化的价值， 提高变革的认同度和支持度，这个过程也是塑造数字文化的过程，可以促进后续的全面数字化转型。
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图 3-2 数字化转型场景优先级筛选矩阵
从笔者的咨询实践来看，有以下几类特别重要的场景。
第一类是销售类场景，销量、利润等与之相关的问题，都是企业特别关注的问题，这个层面的数据相对丰富，通过数据分析，很容易表现出价值。例如，一家项目客户的行业竞争十分激烈，利润非常低，销售是其十分关注的问题。在帮助企业完成数据治理的一些工作之后，对其数据进行分析取得了显著效果。 通过数据分析，可以找到合理的促销费用值，低于这个值，所做促销是无法增加销售量的，所以很快就增加了这家企业的销售费用回报率。
第二类是财务类场景，如付款、报销、成本核算总台账，无须多说，没有哪家企业不关注这个问题。资金的周转效率直接影响一家企业的生存状况。例如，一家年产值为 2 亿元左右的企业，因为市场较好，业务发展很快，企业快速扩张，但是现金流成了企业壮大的瓶颈。该企业上游都是规模较大的企业，只能现款现货购买原材料，甚至在紧缺时还要预付款订购，下游的回款周期为 3 个月。这家企业规模做得越大，需要的现金流就越大。所以，通过数据优化资金流，提高“财效”是非常重要的。
第三类是人力类场景，如员工绩效、选拔提升、人才库等活动。人效的分析是企业能力最直接的体现。在同样的模式下，人均产值、人工成本率是衡量企业管理效率最直接的指标。利用数据技术优化人工， 提高人的产出效率是很多企业都非常重视的。
第四类是运营类场景，通过数据化优化运营问题，可以明显提升效率。例如，一家石化类的项目客户，过去收发油效率非常低，导致客户排队的情况比较严重，同时影响周边的交通状况，牵制了企业的销售效率。为此，该客户开发手机用户端，方便其用户能够远程进行排队、预估等待时间等， 以提高客户感受。 同时，企业也可以监测排队状况，及时做出应变。
与精益式转型类似，增强式转型也不存在战略与商业模式层面上的变革，不同的是，增强式转型对全场景采取齐头并进式的数字化升级。这种转型通常是中层骨干与数字化专家推动完成的，变革更加系统化，如果推动得力，往往可以更加快速地彰显数字化的巨大价值。不少企业倾向于采取这种转型策略，期待变革整体性地、快速地完成。这自然是好的，但是企业需要对自身特点有深刻的理解。
特别需要注意的是，采取增强式转型策略必须将战略作为第一焦点。转型之初，必须保证战略是明确清晰的，这样才能有的放矢地应用数据技术，使数据技术能够真正地服务于战略，真正地增强企业的竞争优势。如果无法建立战略与数据技术的适配性，那么会导致两个问题：一个是数字化转型的效果不理想，可能产生对数字化价值与前景的怀疑，影响变革信心；另一个是导致资金、资源和人力的浪费。例如，某家企业从多个层面进行数字化探索，包括智能制造、组织、流程等，并自认为其管理比较高端，但是其业绩并没有提升。其问题就出现在战略层面，只有彻底搞清楚战略，而且是正确的，数字化尝试才是有意义的。
与前两种转型策略不同的是，在创新式转型中，战略与商业模式层面发生了本质性的变化。采取这种转型策略的企业，一般其竞争领域已经或者即将发生巨大变化，原有的竞争优势正在被摧毁，如果不快速进行战略变革，很可能失去现有的市场地位，甚至被淘汰出局。
“ 持续性竞争优势” 是战略管理的核心，是任何一家企业都致力于谋求的，但越来越难以成为现实。即使通用电气这种被中国企业家推崇的常青企业，在 2018 年也被挤出道琼斯指数。有学者研究了美国 40 个行业、6 772 家企业的数据，并得出如下结论。
（1） 在美国， 虽然确实有一些企业具备持续性竞争优势， 但数量极少， 仅占企业总数的2%~5%。
（2）近年来，企业能够保持持续性竞争优势的时间越来越短，或者说企业越来越难以保持持续性竞争优势。
（3）一些企业虽然无法长期保持稳定的优势，但是能够连续保持“暂时性竞争优势”，也就是说，这些企业即使一度失去竞争优势，也能再度重新夺回。 这样的企业的数量正在增加。
当下，企业的竞争环境变得更加动荡，逐渐进入管理学家丽塔·麦格拉斯所说的“瞬时性竞争优势”状态，也就是企业必须不断地进行业务转型和战略变革。
这就意味着企业必须不断认知竞争环境的变化，并及时做出有效的战略决断。过去，企业通常利用迈克尔·波特提出的五力模型分析和认知竞争环境，但这一模型是一种静态理论，它假定产业结构是既定不变的，这显然已经不适用于当下。每个行业都正在或者即将被数字化技术重构和刷新，行业间不断发生跨界和融合，也在形成新的行业。无论是面对传统行业的重构，还是面对新兴行业的生成，都需要一种新思考框架。因此，笔者提出如图 3-3 所示的新五力模型。
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图 3-3 商业环境分析的新五力模型
在认知商业环境的变化之后，应将问题落在商业模式的创新设计上。商业模式理论的兴起源于互联网热潮，因为人们发现这些互联网企业在价值创造的方式上不同于以往的企业。一个很明显的特征是，价值创造的方式是跨行业边界。因此，在数字化转型中，谈的更多的是商业模式的设计，而且把商业模式视为一个超越战略的视角和范式。设计具有创新性乃至颠覆性的商业模式可以参考第 1 章中介绍的方法。
跃迁式转型策略是最具挑战性的，这是因为企业的商业模式、产品、服务、生产方式和管理方式都同步进入变革状态。既可能带来巨大的成功，也可能带来巨大的风险，需要企业采取更加审慎的态度，对商业环境与内部环境、能力进行评估，可以从以下几个角度着手。
（1） 领导力维度。 企业家及管理团队强烈支持数字化转型。 跃迁式转型，对企业是一种巨大的变革，需要领导者具有强大的意愿进行持续推动 ——明确数字化愿景与方向，鼓舞全员努力探索的热情，以及提供强大的资源支持等。
（2）文化维度。采取这种挑战性比较大的转型方式，需要有强大的文化基础：
一是变革型文化， 即全员拥抱变化， 具有变革的热情和动力。二是试错型文化，鼓励员工尝试和探索如何利用数字化技术，允许失败， 反思失败， 不断迭代。 这里需要一种“ 犯错的艺术”， 即犯“ 正确的错误”， 所谓正确的错误， 就是有价值的错误，能带来高质量的反思。三是数据型文化，管理者要相信数据的力量和价值，全员能够把数据利用作为一种基本的、普遍的工作能力。在笔者提供咨询服务的过程中，也经常会发现这样的现象，管理者不相信数据分析的结果，这是因为他们已经习惯用经验和直觉决策，对自己的决策水平更加自信， 这种心理也很好理解， 管理者过去一直是如此决策的， 并且都是成功的， 他们不相信数据。关于数据型文化的塑造，下文会用专门的章节进行讲述。
（3）能力维度。需要评估自己的数字化能力，包括数据治理水平、硬件设施、人才储备等方面，跃迁式转型需要更强的数字化能力， 否则数字化目标可能流于空想。当然， 数字化能力的建设也需要一个过程， 技术本身会不断发展， 各种技术对企业来说， 是否需要、 是否合适， 这都是需要考虑的。 企业也要不断评估自身的数字化能力，从而与数字化战略和需要相匹配。
全文摘自电子工业出版社《数字蝶变：企业数字化转型之道》赵兴峰著
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