对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
企业因为从事出口业务的需要，而对供应商进行的管理，与一般的生产供应管理有着不同的挑战和困难。交货、运输、包装以及一些特殊的质量要求，使企业对供应商的要求也会不一样。只有客观、科学地评估供应商和进行供应链管理，才能共同为最终用户提供最大价值的产品和服务。
TCL品牌处在竞争异常激烈的彩电行业，引进了供应商评估这一概念，并逐步地建立和完善了供应商评估体系。
本文作者以TCL为例，介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程，同时提醒大家在进行供应商评估时，应该注意保持动态平衡和抓住关键要素，这对企业的CEO、采购经理有很好的借鉴意义。
供应链管理成为关系企业生存和发展的关键，而供应商评估则是做好供应链管理、使供应链合作关系正常运行的基础和前提条件。
如何进行供应商评估？在进行供应商评估时要注意哪些方面？如何选择供应商才能更好地为本企业出口业务服务？
在国外，供应链管理是企业的“第三利润”来源。但在中国，供应链管理几乎尚未开始。
很多企业，特别是中小企业在选择供应商时存在较多问题，比如：
主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；
供应商选择的标准不全面，大多只集中在评估要素的某一方面，如产品质量、价格、交货准时性和批量等，没有形成一个全面的供应商评估指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
以彩电行业为例，伴随着彩电生产项目的大规模引进，也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷成立了“部品部”。“部品”二字是从日文里搬来的。日本企业设立的“部品部”的主要职责是在品质方面对“部品”进行测试和认定。
当时，中国企业遇到的最突出问题就是品质问题，不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。因此，最初的供应商评估工作是从品质方面开始入手的。
TCL王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电行业。刚开始的供应商评估工作是由供应方即惠州长城公司来做的。1996年公司具备了生产条件之后才开始自行开展供应商评估工作。目前，TCL已经建立起了一整套供应商评估体系，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分。供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用。
01、行建立有效的评估体系为
在集成化供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量。当然，供应链合作关系并不意味着单一的供应源。另外，由于紧密合作的需要，上下游相互的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的供应商。
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但基本都会涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
建立评估体系，通常要确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标。这些问题明确以后，要有一个评估小组。不过，不一定每一个项目都要有一评估小组，一个小组可以负责某些项目。
TCL王牌目前评估小组有10个，包括部品采购类、生产设备类、检测设备类、后勤设备类、动力设备类等，并针对每一类都制定了相应管理办法。“如果把这些问题解决好，并做得比较规范，我个人认为就可以建立评估体系了。”TCL王牌的副总经理徐洪涛这样说，“我们做评估有一个重要原则，就是要求公开、公正、公平和科学。这也已成为公司企业文化的一部分。”
目前，很多企业在供应商评估工作中存在个人权利太大，一人说了算的现象，主观成分过多，同时还存在一些个人的成分在里面，容易产生消极的后果。建立规范的评估体系可以有效解决这个问题。“因为评估体系的一个特点，就是要求评估工作不是由一个人来做。”徐洪涛强调。
02、完善的评估过程
TCL评估的对象主要有两类。一类是现有供应商；一类是新的潜在供应商。“对于现有合格的供应商，我们每个月都要做一个调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估。1-2年做一次现场评估。”该公司部品部经理助理晏华斌介绍说。由于TCL在行业内是较为领先的企业，因而其供应商在行业内也是很优秀的。“产品合格率基本上可以做到100%，交货期也一样。”晏华斌说。
接纳新的供应商，其评估过程要复杂一些。公司采购部经理孙敏说：“通常是产品设计提出了对新材料的需求，然后我们就会要求潜在的目标供应商提供基本情况，内容包括：公司概况、生产规模、生产能力、给哪些企业供货、ISO9000认证、安全认证、相关记录、样品分析等，然后就是报价。”
随后，公司就要对该供应商做一个初步的现场考察，看看所说的和实际情况是否一致，现场考察基本上按ISO9000的要求进行。最后汇总这些材料交部品管理小组讨论。在供应商资格认定之后，公司各相关部门，品质部、部品部、采购部门等再进行正式的考察。如果正式考察认为没有问题，就可以小批量供货了。供货期考察一般进行3个月，若没有问题，再增加数量。
03、保持动态平衡
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求和供应都在不断变化，必须在保持供应商相对稳定的条件下，根据实际情况及时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估。
TCL有一个基本思路，合格的供应商队伍不应该总是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。徐洪涛说：“要淘汰差的，引入好的，这是一个动态的概念。”
TCL的供应商基本上是行业内出类拔萃的，也几乎都是主动找上门来，希望能成为TCL的供应商。这也体现了市场经济的特点。徐洪涛说：“不管我们处在怎样的环境，都遵循一个原则，就是希望我们发展，供应商也发展。我们希望和优秀的供应商一起发展。”
04、抓住关键要素
在所有的评估要素中，毫无疑问，质量是最基本的前提。如果产品质量过不了关，其余一切都免谈，没有再评的必要了。“我们要求自己的产品质量要满足客户的需求，所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。”徐洪涛说，“价格因素相当重要，但只有在质量得到保证的前提下，谈价格才有意义。”
目前，TCL的供应商基本能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了评估的主要因素。TCL会要求新的供应商提供一个成本分析表，内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少，如果认为有不合理的因素在里面，就会要求供应商进行调整。
在中国，供应商的个人情况也被列为要素之一。中国企业的经营者素质参差不齐，所以，对经营者个人进行评估，在实际操作中的确有一定难度，只能从与经营者接触的过程中去考察。另外，他在行业中的口碑也很有一定的参考价值，但很难有一个统一的标准。
05、对供应商的业务流程重组
企业采购管理总是以有利于简化采购计划及调配，同时又可以形成批量采购、简化运输管理、减少库存，从而控制质量，降低成本为目标。
为此，在采购环节中引入MRP/ERP系统将给企业采购管理的日常工作带来质的变化。由于具有明显的优势，自2001年开始，美国已有2/3以上的制造企业采用MRP。MRP/ERP系统在信息技术的支持下实现了企业采购工作的系统管理。
职能管理专业化是企业采购管理的一大进步，但随之而来的是采购管理整体性的淡化。随着企业规模的不断扩大，这种倾向越来越严重，采购系统的整体效率降低了。而MRP/ERP由最早的物料需求逐步发展到对采购的系统管理，在企业采购管理史上迈出了一大步。
MRP/ERP系统对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上面，包括：参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；编制、审定采购预算和采购权限；确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；指导供应厂商改进外购件的性能质量，研究降低成本的措施；通过EDI、互联网 /内联网，跟踪采购订单的进度，共同协调运输，保证及时供应等。
MRP/ERP系统对采购管理提供了一系列的规范化流程，使在采购作业中存在的暗箱操作等现象，失去藏身之地。
06、ERP实施和使用的几个问题
一、实施主导问题
虽然ERP系统的应用已经超过50年，但是大多数普通的人对ERP的认知和操作，还是不熟悉的。如果甲方能力不强，完全依赖乙方的能力，项目失败的风险极高。所以，我的观点是“ERP是否能成功实施和应用，取决于甲方而非乙方”。
可以做一个以下判断：
甲方能力强+乙方能力强，实施优秀+应用优秀
甲方能力强+乙方能力弱，实施一般+应用优秀（甲方持续改善）
甲方能力弱+乙方能力弱，实施一般+应用一般（凑合使用）
甲方能力弱+乙方能力强，实施失败+应用灾难（重新实施/换品牌等）
结论：ERP系统的实施和应用，不能依赖于乙方
二、ERP的功能选择
ERP是制造企业信息系统的骨干系统，甚至是信息系统的基础架构。但是也会有缺点或者弱点。需要应用中规避，想办法让ERP做该做的事情。
ERP系统该做的事情，或者最擅长的事情，是做供应链和业务财务一天花，在生产中，做生产订单的管理或MRP（有适用的场景限制），不让ERP做MPS、MRP（特殊场景）和车间管理（工序管理）等功能。
如果甲方要求乙方定制主计划管理、MRP等功能。而甲方的业务又是批量生产与科研生产混合、MRP中的替代料非常复杂且还存在多级合单等要求，而且预算极高（接近100万），最终的结果是甲方、乙方都不会满意。
ERP其实最擅长的是数据记录、单据流转，而且是基于物料编号（一物一码）的颗粒度的记录， 批次的追踪就显得十分吃力。总体说，ERP是长于记录，且是工单级、物料编号级别的记录，而短于计算（MDS至MPS、MRP和排程）和工序任务的管理。ERP中的生产计划，不是大家所想像的生产计划，千万别上当了。
三、选择好顾问和项目经理
ERP实施常说“三分软件、七分实施和十二分的数据”。意思是软件不是ERP系统实施交付的关键，软件可以通过实施的保障让软件得到应用，而数据是ERP系统实施和应用的保障。
但是，七分实施，是指甲、乙双方的合作实施，而且是甲方主导的实施。因为ERP系统是为甲方业务优化服务的系统，是一个IT系统。
如果甲方没有对业务过程熟悉、多ERP系统熟悉的专门人才，而是“二把刀”或放手让乙方主导，项目失败的概率极高。
其次，乙方也需要有足够的项目经理储备，让遇到业务过程复杂的场景时，要有镇得住的项目顾问或专家，支持甲方的实施。
虽然是甲方的项目经理是关键，但是乙方的项目经理是保障，是确保项目成功交付的关键因素，而且是重要的因素。
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