来源 | 华德第四方诊断与变革改进服务
撰文 | 陈少军 资深质量总监
文审| T&D 变革改进合伙人委员会
一、有关质量管理的几个核心思维
1. 质量工作开展的主逻辑
质量管理的核心根本在于质量人自身（因为我是一切的根源），只有质量人的内在素养和专业技能强大了，通过质量人自身的能量辐射与影响力，以质量人为牵引力（沟通+推动），产品质量自然会被推得更高！
2. 五层防护体系运作思维
根据需求建立“拦、控、防、听、构”一体化质量运营机制，并实行业务矩阵式管理模式（基地直管+总部监管），由总部品保职能对产品质量的输入（防-改善QE）、过程（控-制程QE+巡检/分析改善员）、输出（拦-质检组长+质检员/培训员）、流出（听-客诉QE）进行全面监控。
3. 产品质量改善的总思路
引入“良品 =良品生产条件+变异管理+问题管理”的概念，即：正向改善（良品条件）--通过对5M1E要素进行逐一细化分解，主动策划实施要素涉及的措施，确保“现状”符合良品条件；
变异管理--通过实行“制程变异的监控+已发异常的处理机制”，确保事前识别变异源、事中管控变异，事后能及时/正确处理好异常；
逆向改善（问题管理）--通过“过程实时监控+输出每单回溯”，即时发现问题，立即检讨深掘原因，并采取纠正措施。
4. 与相关部门的协作策略
无论所处何阶段，生产永远都会是老板赢利的第一功臣，而质量，对于制造型企业来讲必须要依托于生产，质量才会有存在的价值和必要！所以本质上，质量部应该永远站在老板的高度，从持续赢利的角度来分析质量部的价值所在？这样才能更好的与工厂及相关方合作，至少也应该杜绝与工厂形成对立面。（具体参见“质量部门在各管理阶段应承担的角色探讨”）
二、对质量管理者的要求
5. 肯干（先要对自己“狠”）
治人者必先自治，质量管理者首先是一名管理者，其次才是专业的质量人，我们必须要打造一去纪律严明且高执行力的质量精兵队伍，先让质量人强大起来！最终我们需要依靠运营管理的力量去落实质量保证，并实践质量控制。（注：质量保证，ISO就如一本驾驶手册，告诉我们如何正确的行驶；而质量控制，QC就如汽车上的仪表盘，用以监控车辆状态，以便即时消除行驶风险）。
6. 敢干（质量管理者的风格）
-推动力：质量部门是质量改进推动的源动力！要有主动/持续沟通和推动相关方改进的意识，更要有不达目的不罢休、死磕到底的精神…。
-高要求：质量来自于你要求的程度，这是一种榜样的力量！倘若你向下属放水，下属就向“生产方”放水，你自己向“生产方”放水，下属就跟着你放水，本质上是因为你降低了要求。
-原则性：质量人应具备坚定的质量信仰！在质量的监督/判定上，要有强势的工作作风，针对已发不合格，应坚持原则，坚决遏制。
*通过实施以上，只有当相关方都围绕“质量”动起来之时，质量自然就好了！
7. 能干（行动逻辑+底层思维）
-行动逻辑：质量的本质是管理！
质量的核心在于搞质量专业之外的事--搞管理、搞执行力! 不能过分的抑仗质量工具，因为往往暴露出来的“质量问题”经溯源后一定是各部门存在的管理问题，而管理问题说到底是人的理念和态度的问题，这需要靠“沟通”来打通。
-底层思维：搞质量既要搭建顶层思维上的流程框架，更要构建好可实践落地的底层基础信息（底层技术标准与数据/表单），使质量人能下沉到事件的最底层，以获取深层次的技术信息，用正确的逻辑方法来解决问题，从而避免浮于表面。
三、质量改进的方法论
8. 一招致胜的改进 (闭环管理）
-质量改进最扑实的原理：
发现问题--立即检讨--追着问题--死咬不放--直至关闭，反复如此——。
-解决问题的应用：
建立问题清单
---P阶段-确定真因/措施（深度分析）
---D阶段-督促执行（穷追不舍）
---C阶段-追踪进度/验证成效（咬住不放）
---A阶段-标准化&再次循环（形成结论）——直至关闭/结案。
9. 精细化质量改进（技术性改进）
-产品质量的实现的四大过程为：研发过程+采购过程+制造过程+售服过程（具体见“全面质量管理体系模式图”），产品质量实现之根本靠“管理手段”，而产品质量改进之源头在于“技术改进”，即“质量是设计出来的”，这里包括产品设计（决定产品结构特性）和过程设计（决定产品实现的方法——加工技术/设备/工艺等），故往往取得产品质量上的突破性改进是源于引入新产线（设备）、工艺优化、技术升级、产品迭代等原因。
-当质量改善活动进入深水区后，质量改善需由“重管理”转换至“重技术”，即需要对问题进行精深化的技术钻研与分析，问题改善的“五步曲”：问题--现象(占比)--原因(占比)--措施--效果（数据对比）。
10.互动式改进活动（不良朝市）
-“不良朝市”是质量改进的有效抓手！质量改进需要借助一定的媒介、平台来开展，而不良朝市作为问题分析、检讨和措施制定的突破口，能很好的调动工厂员工层面参与到质量改善，并营造成浓厚的改善氛围。（具体见不良朝市实施的相关机制）
11.多样化违规干预（人因机制）
-针对人员违规弱化处罚，规避防止与关联人员形成对立面，以正激励为主，采取强化教育检讨（写改善书）、罚面子、PK排名等举措，树立荣辱观，直至让员工产生敬畏感、形成习惯！（具体参见人为原因的相关管理机制）
12.以事育人的改进（案例教育）
召开案例分析会的真义在于以事育人！通过对事件的原因调查与真相还原，让关联责任方认识到问题，并检讨自己的问题，从而吸取经验和教训，以警醒自身，以达到教育人/改造人的目的（具体见案例分析会PPT模板）。
主体形式：
-开展自我批评：每个人务必先检讨自己的责任和过失，自己是否履尽职责？
-鉴责结果通报：以追责形式来警惕/教育关联人员。
-改善措施确定：最后形成改善方案并监督落实。
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