人才管理，职场人生
本文为道听涂說第501篇文章，今天我们讲讲HR战略的事。
福建江夏学院同博人才发展产业学院产业班，围绕同博“S-OTC”人才发展战略模型而设计的课程体系。12月17日，进入“战略”模块的第二堂课：战略落地实践课。本次课程由同博（泉州）公司总经理陈礼舜主讲，他曾担任舒华体育、起步股份等知名企业的HR高管，实践课也藉由他的职业经历和萃取的经验而展开。一如既往的，老师讲得精彩，同学学得认真，我们且看看同学们的学习笔记。
HR如何助推企业管理的提升
何佩华
今天跟陈老师学习了人力资源战略如何落地执行的理论，也就是作为HR如何助推企业管理的提升。
怎么理解人力资源管理呢？又怎样检核人力资源战略的落地呢？第一，人力资源质量：采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。通过评价人才当前的状态、匹配公司战略的需求状态、找出差距和短板进而实施策略。第二，人力资源数量：采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。对人才进行盘点，例如总量、增量，进行分类需求和补充方法。第三，人力资源体系：评价管理体系，制度体系、流程体系、组织体系、文化体系、激励体系、培训体系、薪酬体系、引才留才体系等。企业战略又主要从三方面来体现：1、差异化战略：产品、制度、文化等；2、成本领先战略：以公司最低的成本，最有效去实施、3、聚焦战略：战略聚焦于核心点。
作为HR制定好企业战略规划的前提是，先要对自己有清晰的定位。1、股东层面（决策幕僚者），制定的人力资源战略要匹配公司的战略；要未雨绸缪做好战略规划。2、公司层面（HR管理专家），结合企业实际需求、机制、制度等制定出符合企业的战略；3、员工层面（制度执行监督），HR具有多重角色，要推动战略的落地、并执行和监督，担任好企业员工主心骨的角色4、业务层面（资源支持），通过HR“三支柱”理论，要理论与实操相结合，做企业的支持者。
而人力资源战略如何落地执行，又将分为以下各模块去落实。组织管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、文化建设、最后辅以员工成长与人才发展体系建设与引才、留才机制的建设。通过陈老师的讲解，我也明白了人力资源与各模块环环相扣，都是为了推动企业战略的发展。
最让我印象深刻的是使我认识到绩效管理是一种推动企业管理持续改善的激励手段而非考核工具，绩效设计需要自上而下，实施必须自下而上，绩效管理是每个部门自己的关键管理任务，不是人力资源部门的工作，是全员管理。它与员工利益、成长、各人发展平台工作息息相关。
企业文化圈也分为三个层次：核心圈是理念文化，第二圈是制度文化，最外圈是行为文化。
每一次的知识汲取都是为了将来更好地“做好”HR，做 “好”HR！
人力资源战略如何落地执行
吴叶林
常听有人说到人力资源部门“吃力不讨好”，但对HR到底是什么？该如何作为？始终一知半解。今日的的产业班课堂中，通过陈老师的讲解后有了宏观上的整体了解。从绩效，薪酬，培训，文化建设，员工成长与人才发展，引才和留才六大方向建立联系，环环相扣，牵一发而动全身。
面对企业内部其他人员或者部的质疑，最好的“报复”就是巨大的成功，作为人力资源部门所要做的就是根据企业宏观发展战略，以成本领先，差异化，聚焦战略来指引人力资源规划，让制度建立更符合企业发展方向。管理是没有定式的，只有适合企业发展的才是最好的。
在人才的机制上，美国管理学家研究发现，除了收入，影响忠诚度最重要的一个因素就是员工的受重视程度。现在职场上90后群体日益扩大，新生代更加重视发展通道发展空间，所以不断培养员工合伙人思维，把员工牢牢与企业拧成- -股绳，力出一孔，构造命运共同体，才能达到效率的最大化，员工利益最大化。
每一次的改革如果人力资源部门都能抓住新的风口，新的机会，在适度的情况下不断进行微调，就如产品经理-般判断每个产品的推出时间，调整产品细节以适应市场需要。这样人力资源战略才能有效的落地执行，助推企业的管理提升。
从课堂中走进企业
赖彬彬
今天下午的课程学习，主讲老师陈礼舜结合他的自身管理经验，从多方面讲授了今天的内容。
其中我认为与企业最为密切的有两个方面：
(-)企业绩效管理
从公司、个人、部门三个阶段进行绩效指标的设计，从公司战略、年度目标、岗位职责去提炼绩效指标，在实施过程中加以跟进如决策支持，持续改进等。再到绩效工资、年终奖金、职务晋升、工资调整等。
（二）企业薪酬管理
薪酬管理是企业事务管理中又一大重点，薪酬管理做得好，是激励，做不好，会造成企业职工的流失率上升。那么如何让薪酬管理落地生花呢?首先调研行业薪酬水平，包括行业整体水平、区域水平、企业的发展趋势，分位值的确定。一个合理的薪酬水平能让企业拥有竞争力，如何知道企业薪酬水平的竞争力，从人员流失率、薪酬满意度、雇主品牌、薪资成本构成、招聘达成指数等方面了解。再者具体到各个岗位中，采用岗位分类、评价方法去确定岗位价值，完成薪酬结构的设计。所有的改革并非一蹴而就，可以进行试点改革，两案并存完成薪酬套改实施。完善的薪酬管理还包括薪酬总额的测算，它在人力成本中的占比，在销售收入中的比例。每次做好一件事，同时也能做好之后的每一件事。
可以看见，我们的专业水平远远还达不到人力资源专家的要求，这就需要我们多去思考，带着理论去加强指导我们的实践。
关键在落地
王姝洁
今天由陈礼舜老师为我们讲授课时，有几个知识点让我印象讶刻。
一是人力资源工作者对自身的定位。人力资源管理在企业中的定位不是一成不变的，我们是老板未雨绸缪的幕僚，我们还是整个公司富有干劲的管理专家，我们也是嫁接员工和管理层的桥梁，我们更是为其他部门提供资源支持的伙伴。
二是人力资源管理工作要结合实际。比如在确定组织形态时，我们有多种形态可选，金字塔式，矩阵式，事业部式等。在中国很多企业喜欢采用金字塔式，但不是所有企业都适合。当我们身处一些创新形，开放形的企业时，就要因地制宜，思考是不是矩阵式或其它形式的组织形态更适合这个公司。
三是实现落地。陈老师在讲课中，大量用到“落地”这个词，“培训管理如何落地”，“文化建设如何落地”。课后在我的推敲下，感觉工作中没有落地，就像雨滴落不到大地，万物得不到浇灌；电话拨打了出去，却无人接听；费劲心思追的女孩，最后她选择了别人。所以，“落地”这个词值得我们重视。
如何落实企业的人力资源战略
赵烁琳
如今，越来越多的企业开始意识到人力资源战略的重要性，但要真正将人力资源战略落实到位则是件不容易的事。经过这次产业班的学习，让我了解到了如何将人力资源战略真正的落地执行。
首先，人力资源管理者应该做好在企业中的定位，根据不同的对象切换不同的角色。
其次，检验人力资源战略是否真正落地有三个重要指标。第一是人力资源的质量，当前企业中人才的素质是否与企业战略的需求相匹配。第二是人力资源的数量，做好人才盘点，做好企业中人力资源的总量，增量，需求分类以及补充方法的把控。第三是人力资源体系，要对企业中的各种管理体系做出客观的评价以及反馈。
再来，就是要将人力资源管理的其他各个板块的内容也落实到位。比如组织管理，要确定组织的形态，根据企业的情况规划组织架构，明确各个部门的职能，将职能分工落实到每个岗位，明确每个岗位的职责所在，还要制订组织的监督机制，调整机制，运行机制等各种制度。
绩效管理 则是要将绩效管理的理念深入人心，它是一种推动企业管理不断改善的激励机制而不是考核的工具。绩效设计应该要自上而下，将一个大的绩效目标细分到每一个员工的身上，才能力出一孔，朝着企业的共同目标而努力。绩效的实施则应该自下而上，从每个员工出发，达成一个个小目标从而达成一个共同的大目标。
薪酬的管理首先应该进行行业的薪酬水平调研，了解行业的整体薪酬水平和地区薪酬水平等，再分析企业自身在行业中的地位，以及薪酬水平的在整个行业中竞争力。
培训管理应该做到有针对性的培训，有计划的培训，利用好培训的成果，让员工了解培训对他们自身发展的益处，用积极的心态参加培训。
企业文化的建设对企业的凝聚力有非常大的帮助，让企业文化真正深入到员工的内心，企业领导者应该起着带头作用，身体力行。
员工的职业生涯发展也是十分重要的，企业可以通过轮岗，咨询等不同的手段让员工找到真正适合自己的岗位，将正确的人安排在正确的岗位上，才能发挥人力资源的最大效用。
在对员工进行培训和职业生涯规划之后，留才与引才也变得至关重要，如何留住企业辛苦培养的人才，对人才流失的原因进行分析总结，做好员工的离职过程管理，给员工留下良好的雇主品牌印象十分重要。
企业人力资源战略落地
肖丽娟
企业的战略制定完就需要落地实施，而不能将其束之高阁。那么如何使其落地呢？主要从以下几个方面：
首先，是组织管理方面的。企业要发展就需要先让企业的组织管理落地，框架建好了才能充实内在。而关于组织管理的落实需要掌握五个关键因素：组织形态、组织架构、部门职能、岗位职责和组织制度。
其次，是各项管理指标的落实。绩效管理、薪酬管理、培训制度、文化建设以及员工的培养。这些都是帮助企业实现人力资源战略的重要因素。就拿培训来说，其本身是一项花钱的行为，可是如今越来越多的公司开始重视培训，愿意花这笔钱。原因就在于大家开始明白培训可以给企业带来增值，可以提高企业员工的整体素质，从而实现企业的人力资源战略。当然培训又不是随随便便瞎整的。我们需要对需求进行分析，制定切实的计划、配合相应的制度、选择合适的方法和人员，从而进行有效的员工培训，而不该让培训流于形式。否则的话就会造成时间和金钱的浪费。
因此，我们应该以组织管理为地基，以培训管理等其他各项人力资源项目管理为支柱。在此基础上逐步落实企业的人力资源战略计划。同时从人力资源数量、人力资源质量以及人力资源体系等三个方面来检核战略的落实情况。从而将企业的战略蓝图从“纸上谈兵”变为实际的高楼大厦。
如何让战略在企业落地？
吴海滨
一、首先从人力资源讲起：
1.分清楚人和资源（资产）的区别和相应的结合；
2.了解到让战略落地就是让人力资源管理去落地，实实在在；
3.重点是让人力资源管理走出人力资源部门，去学会企业的业务，从而能更好的制定人力资源战略；
4.坚决将公司战略同人力资源战略结合，顺应企业发展；
5.人力资源落地的三项指标是：人力资源的质量、数量和体系；
二、人力资源的定位
1.股东层面（决策幕僚）
2.公司层面（HR管理专家）
3.员工层面（制度执行监督）
4.业务层面（资源支持）
三、分点阐述对“落地”的补充
人力资源战略落地应从绩效、薪酬、培训管理、文化建设、员工成长与人才发展，引才与留才机制方面入手。
人力资源落地的三大指标
陈彦
上次课讲到企业不仅要有愿景，并且要制定相应的人力资源战略与规划，使得愿景能成为现实。想要愿景成为现实，除了制定出相应的人力资源战略与规划以外，最重要的是人力资源战略的落地，只有战略落地了才能更好的达成愿景落地成为现实的目标。
心人力资源战略落地的三大指标:
1.人力资源质量
首先是要对人力资源的人才素质进行评价，评价他们的当前状态是否匹配企业战略的需求状态，从而寻找出匹配中出现的差距与短板，并针对这些差距与短板采取相应的措施。
2.人力资源数量
对现有的人才进行盘点，首先盘点出现有人才的总量，再根据企业的战略预测出增量，然后对所需人才进行分析并根据人才需求进行分类，最后根据相应的需求采取得当的人才补充方法。
3.人力资源体系
人力资源管理体系是否完善是人力资源战略能否落地的关键，所以对人力资源体系的评价也是必不可少的。在人才的质量和数量都具备的时候，就差人力资源管理体系这-把东风了。人力资源管理的评价不仅要对人力资源管理六大模块的内容和实施进行评价，也要对制度体系、组织体系、文化体系以及引才留才体系等作评价。
当这三大指标均达成时，人力资源战略的落地也就基本达成。
需躬行战略，勿一纸空谈
蔡国峰
那么将人力资源战略与企业战略相匹配后，又该如何落地执行呢？陈老师以此为主题为我们深入讲解。
“公司今年赚了10亿，明年要赚20亿该如何执行战略计划？”
陈老师以一个问题作为课堂开篇，引出下文的同时还能增加互动，活跃气氛。同学们各抒己见，综合之下，答案浮现——先将人力资源战略与企业战略相匹配，盘点今年赚取10亿所用的资源、成本等，从而估算和计划用多少资源能达到20亿目标。
作为企业的核心，明确人力资源定位实为首要，从股东、公司、员工、业务四大层面定位人力资源，再结合人力资源战略落地的三项指标（①人力资源质量:人才素质评价②人力资源数量:人才盘点③人力资源体系:管理体系评价）作为前期铺垫和准备。
那么从企业组织管理层面又要如何落地？
1.确定组织形态
2.规划组织架构
3.明确部门职能
4.建立岗位职责
5.制订组织制度
之后，结合企业的绩效管理、企业的薪酬管理、企业的培训管理、企业的文化建设、企业员工成长与人才发展体系建设以及企业的引才和留才机制建设这几大模块的方案落地，从而实现人力资源战略的切实落地。在企业发展的同时，更要关注员工的发展，包括员工的利益、成长、工作环境和条件改善等，做到企业与员工的共同发展。
最后，做好评估与反馈，完善计划与机制，成就人才与企业。
需躬行战略，勿一纸空谈。
战略落地执行
陈玲
通过陈老师对课程的深入讲解，让学员们进一步学习到如何将已聚合的企业战略在实际中去落地执行。
首先作为人力资源部门人员，明确自己当前的定位，找准自己的位置去具体问题具体分析和解决。接着确定企业战略需要部门协助开展的项目内容或事务。(即进行人力资源规划) 进行规划前要先对企业当年或往年人力资源数据进行分析，以及通过对绩效、薪酬、培训透彻分析。确定次年或下一个项目具体需要的人员数量，进而制定人员质量标准，接着进行一系列招募、甄选、录用等活动。配合企业战略制定人力资源部门战略，同企业共发展。文化建设和员工成长与人才发展体系建设、引才与留才机制建设落地执行。
如何破解人才难寻、人才流失问题
陈陆洋
此次课程由陈老师为我们详细讲述了，在新时代的背景下结合企业的实际工作，人力资源的具体表现形式。在各模块的详细讲解前，陈老师强调:人力资源的管理不是独立于公司的业务而开展管理，而应当在横向上与公司的其他业务部门相结合，在纵向上与公司的发展战略紧密联结。企业的人力资源管理不单是人力资源部门的工作，更是整个公司的管理重点。
人力资源的定位一直都被现在大多 数企业所忽视，作为一名优秀的人力资源管理从业者，应当能充当股东的决策幕僚，成为公司的人力资源管理专家，对既定制度负起监督执行的义务，为其他业务部门]提供资源支持，保证企业顺利的实现战略目标。对于人力资源工作的运行反馈我们可以用三项指标进行衡量:人力资源的质量(包括人岗匹配，实施战略)、人力资源的数量(目前人力资源数量的盘存，对现有及其未来需求进行分类确认，并能及时提供补充的方法)、人力资源的体系(组织制度设计，工作流程，组织岗位设计，企业文化，激励制度，培训方法，薪酬体系及其引才留才的手段)。
人力资源管理要想实施首先应当完成组织管理体系的落地。确定企业的组织形态同时对其进行规划优化，细化各部门]的职责，做到定岗定编定员，从而有效的防止组织乱象的发生。在各部门各岗位都能明确自己的权责后，应当用合理的绩效制度对完成情况进行检验。绩效体系的设计应分公司、部门、员工三层次进行。设计出来的衡量指标要可衡量，可量化，可执行，具有足够的针对性。
我们深刻的体会到绩效管理的开展离不开与薪酬管理的结合，只有实行适合企业实情的薪酬体系才能充分保证绩效管理的开展。在宏观上，良好的薪酬管理应能结合企业处于所在地区所在行业的分位值进行设计。根据企业目前的发展情况，整体的薪酬水平应当具有足够的竞争力，在企业内部的微观层面，应对各岗位进行价值评估，薪酬结构的设计充分体现出层次分明的特点，在最后做好薪酬总额的预算。
培训管理是影响企业整体运行的重要因素。培训管理的实施应围绕”解决现有问题，配合长远发展“进行。培训体系的设计能细化到周任务、月任务、年任务，结构化培训机制的设计应能涵盖到内部培训，入职培训，技能培训，管理培训，企业文化价值观培训等几个方面，结合绩效弹性加分对培训结果进行应用。
企业文化的建设-直是企业整体建设的核心环节。企业文化体系的制定应当对企业的发展战略，企业愿景，企业使命与企业价值观进行有效的提炼。企业文化应当通过内部培训、学习交流与各项交流活动的开展被每位员工所认同，运营视觉识别系统与社会文化宣传的手段被大众所熟知，而这一切都有利于良好雇主品牌的建立。正如前文所提到的:企业的战略不单只局限于利益最大化的实现，还要负起提供平台，帮助员工最大限度成长的使命。这也就意味着企业应逐渐重视对员工职业生涯的规划，帮助员工了解自己，认同企业，可以使用职务代理人与合伙人机制的设计从而建立员工与企业的利益共同体、事业共同体乃至命运共同体。
人才难寻、人才流失严重一直都是位于成熟期企业所不可避免的问题。针对这一问题，人力资源部门可以通过引才留才机制的建立来缓解。明确企业人力资源的需求情况，对各岗位精确画像，以岗位为导向运用多样化的人才面试方法进行人员招聘，做到因事择人，人岗匹配。在人员入职时就能积极干预，安排专门人员对新入职员工进行指引、培训，为新员工营造良好的工作氛围。人才流失问题是在所难免的，所以人资部门应做好各部门可能流失人才的预测提前做好关键岗位的人才储备工作。在人才离职时也应正面应当体现企业格局，并对流失原因进行分析备案，对导致人才流失的相关问题及时解决。
优秀的人力资源管理对一家企业的发展起到至关重要的作用，希望越来越多的企业都能将将人力资源管理提高到战略地位对待。
战略落地，人力资源是关键
李显琛
随着经济和社会的发展，人才对企业越来越重要，很多企业的竞争已经演变为人才的竞争。人力资源系统对人才招聘、配置、利用具有重要作用。企业战略决定了企业发展最根本的方向，指导企业核心竞争力的维持及发展，确保企业在市场中的竞争地位。人力资源系统必须承接企业战略，建立与战略匹配的人力资源系统成为现代企业的基本要求之一。人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分。那么如何进行人力资源战略落地执行呢？
今天陈总给我们讲解了人力资源战略如何落地执行。众所周知，人力资源战略必须要跟上公司发展的步伐，人力资源是第一资源， 要重视人力资源的管理。企业要落地执行人力资源战略首先要进行人力资源的定位。主要是由四个层面来进行人力资源定位，分别是股东层面、公司层面、员工层面、业务层面。我们可以从人力资源质量、人力资源数量、人力资源体系这三大指标来检核人力资源战略落地。其次，进行人力资源战略落地实施，主要从五大模块进行，分别是组织管理如何落地?绩效管理如何落地?薪酬管理如何落地?培训管理如何落地?文化建设如何落地?从组织层面来看，要先确定组织形态、规划组织架构，再明确部门职能、建立岗位职责，最后得制订组织制度。所谓绩效管理就是一种推 动企业管理持续改善的激励手段。从绩效管理层面来看，企业要先导入全员绩效管理理念，再利用BSC.36O.KPI.OKR.这些绩效工具进行匹配分析，接下来从公司层面、部门层面、个人层面进行绩效指标设计(这些指标都是得可衡量的、可执行的、可量化的、可达成的)。最后要跟进绩效实施过程和运用绩效考核结果。薪酬是企业调节员工收入的依据。企业要落地薪酬管理，首先要进行行业薪酬水平调研，再进行企业薪酬水平竞争力分析，接下来进行岗位价值评估、薪酬结构设计(进行薪酬结构设计时要注意得分层级、分类别、分性质)、薪酬套改实施，最后要进行薪酬总额测算。从企业培训管理来看，想落地实行企业培训管理，得先从各个维度提炼培训需求，再制订培训计划，结构化培训机制设计。企业的文化可从企业的愿景、使命、价值观提炼，企业的文化建设可以从文化宣传机制设计，通过各种文宣形式与活动规划、员工行为规范进行建设。最后陈总给我们介绍了员工成长与人才发展体系建设和引才与留才机制建设。让我印象最深刻的就是陈总所讲的相马能力与赛马机制，在人员配置的过程中，我们要找到合适的人安排到合适的位置上。俗话说:赛马不相马，凭结果论英雄。
简言之，HR必须要对企业的内外部环境进行分析,根据企业的战略发展规划,预测企业未来的人力资源需求并且根据供给状况与需求状况预测分析,使之快速适应外部环境带来高产出，制定人力资源管理战略各模块策略落实企业的人力资源战略。企业战略对企业核心竞争力的重要性不言而喻，企业战略和人力资源战略应相契合，共同服务于提升企业核心竞争力。人力资源系统与战略结合，能够增强公司的执行能力，使公司应变能力更强，不断增强自身实力与竞争力。企业战略与人力资源战略的匹配是相对的、动态发展的过程。现代企业必须针对不同发展阶段和不同企业规模及时更新人力资源管理方式，才能使企业保持并创造新的竞争优势。
为何HR部门的工作会被动
谢靖宁
今天陈总为我们介绍了人力资源战略如何落地实施。在一开始，陈总就告诉我们管理没有定势，不能照搬书上的管理理论，管理要结合内外部环境、公司战略实施。目前大部分企业的HR都很被动，因为人力资源管理部常常局限于本部门，脱离了企业的整体流程、企业战略。人力资源的战略要根据企业战略来制定。
人力资源对于不同的人有不同的地位，对于企业股东，人力资源部门是决策的幕僚;对于公司来说，人力资源部门]是管理专家;对于员工，人力资源部门是制度的执行者和监督者;对于业务，人力资源部门]提供资源支持。
人力资源战略如何落地呢?最重要的三项指标就是人力资源质量、人力资源数量以及人力资源体系。其中最重要的就是人力资源体系的落实，包括制度体系、流程体系、组织体系、文化体系、激励体系、培训体系、薪酬体系、引才留才体系。在绩效管理的落地实施中要明确绩效管理是一一个激励手段而非考核工具。绩效的设计要自上而下，在实施中要自下而上。绩效要与员工的成长、利益、发展平台与工作氛围相关。同时绩效管理是每个部门自己的关键管理任务，不是人力资源管理部门]的工作，要根据部门的实际确定绩效的考核指标。在确定绩效指标时，要可衡量、可量化、可执行、可达成、增量改革。在绩效实施过程中，要持续检讨、上下同欲，有一-个共同目标。绩效考核的结果要作为年终奖金、职务晋升以及资调整的依据。
管理的无定式
郑钰冰
今天我们学习的是产业班的第二次课程，印象最深的一-句话是:所谓管理是无定式的。我想管理之所以是无定式的，那是因为它的执行者是人，人是一切生物中最具有主观能动性的的生物，在各式各样的主观能动性影响下，管理是没有确定的定式的。以人为主导的人力资源管理同理也是种无定式管理，适合这个企业的管理机制，不一定适合其他企业的管理机制，在这个机制下发展优秀的管理人员不一定在其他机制下也能发挥出一样优秀的管理能力，这正是体现了人力资源管理下所谓的人岗匹配的重要性，昧的机制对的人，就像两个吻合的齿轮，这样才能发挥出最大的作用。
这对以后找工作做职业生涯规划我觉得有着很大的作用，选择适合自己的平台，适合自己的，才能发挥所长。
管理的无定式，还代表了它因地制宜，因材施教，根据不同时期的企业状况，内外部环境，对管理方式进行转变，使得企业不是一.成不变，而是可以随着其他因素的变化而产生相对应的应对机制，同时针对不同的人才，不同层次的员工进行针对性管理培训，这大概说的就是人力资源管理战略下的未雨绸缪吧。
我的学习笔记
陈昕
第一节：HR如何助推企业管理提升？
1）人力资源管理部门要想助推企业管理的提升，就不应该被动地接受上级所委托的事务工作，要走出人力部门，与企业里各大业务部门进行沟通、交流，才能了解企业的核心所在，制订出更加适合企业发展的管理战略。
2）管理没有绝对的标准、定势，人力资源管理部门需要结合企业未来预期、内外部环境以及企业战略来制订人力资源管理战略。
3）如何理解企业中的人力资源管理？
我所认为的人力资源管理就是以人为中心，寻找合适的员工匹配适合的企业，双方一起成长，从而在实现个人目标的同时，实现企业目标。
4）企业的两大核心：人力资源+企业资产
5）什么是人力资源定位？
·股东层面（决策幕僚）
·公司层面（HR管理）——专家
·员工层面（制度执行监督）——主心骨
·业务层面（资源支持）
6）人力资源管理要跟上企业战略前进的步伐，要懂得未雨绸缪，并以数据为基础，能够随时为企业提供所需的人才，并使员工能力与工作业务相匹配，与企业所处环境相协调。
7）为何人力资源大量流失？
重要的一点可能在于现在的人力资源管理人员不足，并且企业里的HR人员专业度不够，无法更好地为企业的人力资源工作服务。
而且在现如今的就业市场中，员工更看重的不仅仅是薪资待遇，还包括工作的愉悦度、职业生涯发展平台等，这些都与人力资源工作密切相关，并且需要企业有能力去支持、开展，从而导致HR部门与其他部门的人员大量流向其他人力资源管理更加完善的企业。
8）如何设计、制订人力资源管理战略的三项指标？
·质量
人才素质评价：当前状态、匹配公司战略的需求状态、差距和短板、实施策略
我们可以根据所需要补充以及提升的人才质量要求，从而针对性地选择招聘渠道来提升人才质量，如技术人才可以到职业院校进行招聘。
·数量
人才盘点：总量、增量、分类需求、补充方法，来考虑企业人才是否合适企业岗位，根据评估结果来选择适当的调岗、培养、机会以及提升。
·体系
管理体系评价：制度体系、流程体系、组织体系、文化体系、激励体系、培训体系、薪酬体系、引才留才体系
第二节：人力资源战略如何落地执行？
1 企业的组织管理如何落地？
·确定组织形态（金字塔式、距阵式、事业部式、集团式）
·规划组织架构（发展战略、业务结构、公司规模、行业特性）
企业要根据自身的经营业务，如产品、技术等方面来决定要选择差异化战略、成本战略还是聚焦集中战略，从而找到企业的核心竞争亮点。
·明确部门职能（职能规划、职能分工、权责边界、定岗定编）
现在企业内制定的职责说明书并没有起到它应有的作用，部门职能的边界与范围过于模糊，从而导致岗位职责只有在部门发生责任推诿的情况下，才会搬出来查阅。
·建立岗位职责（工作内容、任职要求、环境条件、权责关系）
·制订组织制度（运行流程、文本标准、监督机制、调整机制）
2 企业绩效管理如何落地？
·全员绩效管理理念导入
绩效管理是一种推动企业管理持续改善的激励手段而非考核工具，我们要知道企业最大浪费不是财产浪费而是人员浪费，例如当看到员工加班的时候，我们应该考虑加班是否有效、有价值。
·绩效工具匹配分析
我们可以利用BSC、360、KPI、OKR等绩效测评方法来制订合理的绩效标准，从而使其与每个员工的利益、成长、发展平台、工作氛围相挂钩，让员工在工作的过程中愿意并且能够提高自己的工作绩效，让员工与老板满意。
·通过公司层面、中心或部门层面、个人层面来设计绩效指标，并将绩效考核结果运用到绩效工资、年终奖金、职务晋升、工资调整。
3 如何建设员工成长与人才发展体系？
我们可以借鉴相马能力与赛马机制，赛马不相马，凭结果论英雄，找到合适的人安排到合适的位置上。
END
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