说到这里，就不得不提到组织与人才管理专家：罗波老师，在上新课程《组织与人才盘点精炼12讲》中，提到“一句话、两张图、三维度、四步骤”精炼总结，简明扼要，帮助我们快速理清组织与人才盘点的框架知识。
这就来具体看看，罗波老师所指的“一句话、两张图、三维度、四步骤”，到底是在讲什么，我们能学到什么。
A类岗位是A类人才吗？
A类人才在A类岗位上吗？
2.1 战略地图：目标一致/布局一致/聚焦一致
目标一致：明确愿景/战略目标/近期目标，战略是取舍和范围。
布局一致：核心业务、成长业务与探索业务。
（1）确保企业运营在高增长的轨道是核心高管层面临的共性挑战。“企业存在的最大问题就是增长停滞，失去活力。除此之外，一切问题都是小问题， 都可以在发展中得以解决。”
（2）增长引擎：极具想象空间的业务。可延展性很强。
（3）企业中存在三个层面的业务:核心业务(H1)、成长业务(H2)和新兴业务(H3)。一心三用：吃着碗里、看着锅里，种好田里。
聚焦一致：毛主席在《集中优势兵力，各个歼灭敌人》对党内指示：集中兵力各个歼敌的原则，以歼灭敌人有生力量为主要目标，不以保守或夺取地方为主要目标。(1946)。
2.2 人才地图：一是组织调整与优化（责权利与控制的问题）；二是人才地图（排兵布阵）。
人才地图的关键是要识别“关键岗位”：战略性岗位、重要岗位。
什么是“A类岗位”？
贝克尔从“战略影响”和“绩效波动”两个维度定义关键岗位与关键人才。
战略影响：关键岗位是极少数能够直接增强公司战略能力的岗位，这类岗位在企业岗位群中占比不高，一般不超过15%。
绩效波动：是指某个岗位中低绩效和高绩效员工之间的差距。A类岗位差距很大。换句话说，在这个岗位上，用错人的代价非常高。20倍以上的差距是很常见的。
根据咨询经验，企业需要重点关注的五类人群：
领军人才+：事业部总经理、区域总经理、总监等； 核心班子成员：如区域公司的核心业务副总、人资、财务副总等； 高端研发与技术人才 新兴业务领军人才及核心团队成员 高潜力大学生：985、211院校的尖子学生，挑选最具成长的苗子。
2.1 结构指标：
（1）士兵和士官的比例；
（2）前台和后台的比例；
（3）关键岗位人数占全体员工的比例；
（4）直接承担战略指标的员工占全体员工的比例。
士兵和士官的比例：张瑞敏更直言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。”
其实何止海尔，很多企业都深陷“烤鹅窘境”，随着IT技术的进步，这群“烤鹅”更将成为被裁剪的对象。
前台和后台的比例：管理过于复杂，工作流程需要精简。我们应该围绕用户，把不能为用户创造价值的环节果断砍掉。公司应当大量压缩管理人员的数量，增加业务人员和专家，并不断提升他们的业务能力。
举例来说，之前为了加强“监控”，人为地设置了诸多关卡，例如很多人的工作就是“跟进别人的工作”，工作需要闭环，但不能为此设计专门岗位，配备如此多的人员专项开展此类工作。
这种组织设计最终会成为他人工作的障碍，为别人工作“添堵”。同时，公司里的“表哥表妹”、“会长”太多，需要优化IT系统，提升工作效率。
2.2 数量指标：人才充足率；关键岗位空岗率，空缺时间等。
2.3 质量指标：人才准备度；任职资格；新人占比、胜任力评估等。
柯林斯：尽快抛弃“人力是最重要的财富”的旧观点，在现实公司转变中，人力不是罪重要的财富，合适的雇员才是。
防止企业“虚胖”，业务高歌猛进的时候员工规模迅速膨胀，但队伍战斗力却在下降，一旦遇到行业寒冬，企业就会非常危险。
摘自：转型内参（ID：zhuanxingneican）
作者 | 罗波
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