——“律师事务所分配机制与客户满意度论坛”综述
编者按：
律师事务所，无论是公司制、提成制、记点制、还是摊位制，都会遇到分配困惑。今天向大家推荐全国律界大咖们的高见。请注意，是大咖们>>>
律师事务所分配机制的魅与惑
——“律师事务所分配机制与客户满意度论坛”综述
文 摄影/ 大李
我国律师制度恢复重建30多年来，律师群体构成、社会环境以及人们对律师的要求，都发生了很大变化。特别是律师业经过近10多年的快速发展，律师事务所普遍采用的提成或承包分配制度的弊端日益凸显出来，诸如不利于律师间的业务合作和新律师的培养、阻碍律师事务所的自我发展、不利于律师事务所内部专业化分工、对律师社会形象产生负面影响、影响法律服务市场的收费管理、妨碍事务所自律功能与权威的发挥等。越来越多的中等规模或已实现规模化的事务所的实践证明，实行授薪制能有效避免提成制和承包制所产生的问题。
为进一步探讨和完善律师事务所分配机制，从而推动律师管理制度建设，提高律师事务所科学管理水平，提升律师事务所管理权威，探索和实现律师业的可持续发展，《中国律师》杂志社和广东省律师协会于2012年5月12日，在广州联合举办“律师事务所分配机制与客户满意度论坛”，来自全国各地的近200名律师事务所主任、合伙人参加了论坛。中华全国律师协会王俊峰会长、广东省司法厅梁震副厅长，中华全国律师协会副会长、广东省律师协会会长欧永良，中华全国律师协会副秘书长、《中国律师》杂志社社长李海伟出席开幕式并分别致辞。开幕式由广东省律师协会秘书长叶港主持。
本次论坛旨在推动律师管理制度建设、提高律师事务所科学管理水平、提升律师事务所管理权威，定位于探讨发展中的公司制运作律师事务所的分配机制问题，以务实、开放、互动和自由表达的论坛风格，为各律师事务所管理者搭建了分享经验和相互交流的平台。
论坛以“律师事务所分配机制的建立与完善及其对客户满意度的影响”为主题，设置了“分配机制·富个人与强团队的选择”、“分配方式的魅与惑”、“分配机制的模式与趋势”、“分配机制对客户满意度的影响”等专题演讲环节。论坛上，应邀出席论坛的中国政法大学律师学研究中心主任王进喜教授和16位演讲嘉宾结合论坛主题，就事务所薪酬制度、绩效考核、事务所运行模式、客户满意度等关于事务所管理的热点与难点问题，各抒己见，慷慨分享事务所管理经验，充分表达对完善律师事务所分配机制和提高客户满意度的看法和观点。此外，为让参会律师更全面和深入地了解客户对律师服务的需求情况，论坛还特邀广州知名大型国有企业的法务经理，畅谈了“客户对律师的价值期待”。参会律师代表纷纷表示获益良多，对于完善事务所管理深受启发。
在论坛闭幕式上，中华全国律师协会副会长、广东省律协副会长朱征夫致闭幕词，他对本次论坛给予了高度评价。
据论坛主办方介绍，此次论坛得到了广东省律师协会宣传交流工作委员会、广东勤思进律师事务所、广东胜伦律师事务所和中国德和精品律所联盟等多家单位、部门的鼎力支持。
为能够较为全面、详实地将此次论坛上的精彩观点展现于此，以飨读者，本刊特以现场速记的形式摘要辑录了各位嘉宾的演讲。
分配机制·富个人与强团队的选择
很高兴参加这次的论坛，论坛主题是我多年来一直所关注的，也是最近在微博上一直广泛讨论的一个题目。
我的演讲题目是《律师事务所的分配机制和合伙人利益共同体的建立》，这两者是息息相关的。近些年来，我们看到在事务所管理方面有了很多重要的改变，其中过去所追求的是规模、创收额，我一直不喜欢“创收”这个概念，因为它是提成制的概念；还有就是追求到处布点，现在有的事务所在全国到处布点，几十家分所，但意义是什么？
现在我们的追求正在从这些方面逐渐向以下四个方面转变：第一，考虑合伙人的质量和真正的合伙关系。即合伙人是与自己具有共同的理念，同样高风亮节，能够携手为律师事务所的发展乃至为中国的民主法制建设贡献力量，还是利用事务所的牌子纯粹赚钱？第二，向专业化程度和综合服务实力的转变。第三，越来越重视客户的质量和层次。第四，律师工作的含金量和价值越来越受到关注与重视。
为什么我们开始关注这些问题？因为我们看到，律师事务所规模无论多大，创收无论多高，律师却没有得到相应的社会认可。不是大环境的问题，是律师自己的问题。如有的律师在工作中缺乏应有的技术含量，有的事务所的管理水平低，有的律师通过压价抢案源，甚至还有律师为争一个案子或赢一个案子而不择手段。我们开始对行业进行认真的反思，我们应该追求真正的合伙。什么是真正的合伙？这首先要明白四个问题：合伙人是不是有共同的利益？合伙人有没有共同的目标和愿景？合伙人是否一致坚持要走市场道路？合伙人有没有共同的责任和风险？我认为，真正的合伙应该有真正的利益共同点。
真正的合伙人关系是“夫妻家庭”关系。有3个基本的条件和原则：1、相互的信任。作为合伙人有充分的权利知道其他每一个合伙人在干什么，这才是合伙。2、接受。彼此喜欢或接受，理念要一致，要互相承认价值。3、利益一体化。合伙人可以扮演不同的角色，对不同的角色给予相应的价值评价，都能得到相应的补偿。合力与互补，互补大于合力。
一个管理水平高的事务所需要不同的角色，不可能一个人扮演所有的角色。我们事务所里有一个市场总监，他不是律师，但是在事务所却享受着很高级的合伙人待遇，很多人对他的角色和他所享受的待遇持怀疑和否定的态度。为什么？因为他不创收。为此，我给合伙人讲了懒蚂蚁的故事，大家便不再有异议了。科学家发现蚂蚁群中80%—90%的蚂蚁在辛辛苦苦地工作，搬运食物，但是在蚁群周围总有一些懒蚂蚁，为什么他们不干活？科学家们把懒蚂蚁拿走，剩下的大部分蚂蚁中不久后又出现几只懒蚂蚁。科学家们研究发现，当辛勤的蚂蚁周围没有食物可搬运了时，懒蚂蚁会带领蚁群找到新的食物源。由此得出结论，在一个律师事务所里面，我们要建立利益共同体，如何建立利益共同体？分配机制还是关键。对此，在探讨事务所管理改制时经常有这样的疑问，可否保留个人提成，哪怕是20%的提成？我的态度是否定。因为只要保留1%，就会分出你我来，只要分出你我来，就不可能全身心地投入，就不可能形成完整的共同体。
“公司化管理”是根据合伙人的贡献度进行分配，而不是根据所谓的创收。我们事务所目前实行的是，确定合伙人级别，1到20级，根据每个合伙人不同的分量，确定你在哪个级别，20级封顶。因为人的能力是有限的，不能无限制地升。另外，给年轻人鼓励，这个制度解决一个最大的问题，就是年轻人上升通道的问题。年轻人从一级做起，５年、７年，最多１０年的律师，进入一级合伙人，然后每年上升，原则不跳级，但是我们又有不晋级、降级和淘汰机制。我们通过这样的制度，使大家的利益与事务所的整体发展紧密联系起来。按照我们的方式，合伙人一个月有一定的生活费，这个大家都是一样的，剩下的按级别再分配。
在这样的机制下，律师可以专注于一个专业，而不管这项业务带来的收入是多还是少，从而也促使有人愿意专注于研发、培训、知识管理，因为其收入与所从事专业服务的人一样甚至更高；不同业务团队之间开始合作，将最专业的工作交给最适合的人，合伙人之间无条件地相互协助；没有人干违规的事情，因为不会因为共同利益而冒个人风险，进而保护整体的利益；防止了不正当商业行为和财务行为。预算支出容易通过，因为任何投入都会给事务所带来整体效益，并最终惠及每个人；合伙人是否进入管理层不影响合伙人利益，只是扮演角色不同；人员稳定性增强；合伙人之间风险意识加强，重视彼此监督。
从2007年确定了我们的框架后，每年不断地完善，金诺7年的实践，彰显了体制优势。我们通过这样的制度去引导律师行为，因为只要分出你我的制度，就会引导律师研究自己的利益，把自己的利益和事务所的利益分开。但是我们现行的制度杜绝了这样的行为，所以大家只有一条路，就是一心一意地为事务所工作。利益共同体使每个人关注事务所的建设、形象、工作质量，同时不同分工使各项工作都向专业方面发展，做市场的会把市场做到极致，做培训的会把培训做到极致，每一项工作都能做到极致。同时我们做律师的幸福指数和尊严也体现出来了。只有通过建立有效的分配机制，确立真正的合伙人利益共同体，才能实现这样的效应。
律师事务所的利润分配所涉及的不仅仅是分蛋糕的问题，更是涉及律师事务所和律师行业目标的实现策略。在这个管理过程中，利害关系人涉及律师、律师事务所、委托人、律师行业以及一般的公众。
2008年司法部颁布《律师事务所管理办法》第38条规定，特殊的普通合伙律师事务所，一个合伙人或数个合伙人在执业活动中因为故意或者重大过失造成律师事务所债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任。在大型律师事务所，风险、回报相对于某个律师、团队、部门以及整个律师事务所来说，都是不同的。如何把个人的利益和共同产品结合在一起，是在制度设计时需要考虑的问题。委托人也是我们在整个管理中所涉及的一个重要利害关系人。
以委托人为中心原则的中国式表达，强调律师在该关系中首要责任就是实现委托人的目标。律师事务所的发展，在根本上是委托人的发展，要维护委托人的利益，律师与委托人的关系，决定了律师事务所管理的诸多方法。作为律师，他是在律师事务所框架中执业；作为委托人，他有不同的层次。这就要求律师在与委托人的交往过程中，要讲究不同的方式方法。
委托人满意度的提升，是以过程管理为核心。律师的产品跟其他产品不一样，跟汽车、建筑物是不一样的，程序很重要。不同律师事务所面对的是不同的委托人，在实现委托人满意度的路径上也是不一致的。
律师是薪酬管理的一个重要的利害关系人。我们应当意识到，律师事务所具有重要的教育功能。法学院的学习仅仅是律师职业教育的开始，律师事务所决定着律师行业的未来，因为我们知道法学院不可能完全实现律师的继续教育。所以律师事务所承载着律师业发展的重要使命，薪酬制度决定了律师事务所在律师后期培养方面的投入，所以说律师行业是一个重要的利害关系人。如果我们在这方面做的不好，个别律师的价值取向就会发生变化。所以现在暴露出的有关律师管理的问题，包括律师行业整体社会形象仍有待进一步提高，都是与律师事务所的分配制度有着直接的关系。分配制度存在问题，必然影响到整个行业的形象。
我们把各种各样的分配模式进行了类型化，实际上只有两种，一种是提成制，考验律师的个人能力，这种分配模式将开拓案源能力置于最优先地位，并对此予以相应奖励。这种模式操作简单，像出租车司机跟这种分配体制没有差别，交了份子钱，其他的是你的。在律师法律服务需要大于供给时，能发挥最大的效用，这是一种商业型的操作。这种操作对我们职业目标实现是有促进作用的，我们不要把商业操作和职业目标进行简单的对比，由于我们有这样的提成制，促使律师行业在特定阶段有了长足发展，但是发展到一定阶段后，就会产生问题。当律师法律服务供给大于需求时，容易产生各种各样的不道德行为。很多律师对这方面有了深刻的反思，他没办法形成业务转介，导致高端业务低端律师，业务在我手上我不愿意给别人，我没有这个能力也要上；还出现高端律师低端业务，事务所花很多钱培养的一个律师做低端的业务，这就造成资源浪费。
另外一种模式叫资历制，基本上不考虑律师办案的能力，而是考虑律师在这个事务所的资历。就是鼓励律师事务所的团队，鼓励一种集体，但是它适用于单层次的合伙，简单一些可能好一点。精品律师事务所更可能实现这种资历制，它专注于某个或者某几个领域，这些律师的能力是均衡化的，精品律师事务所可能能够实现。
目前分配机制新的转向是以业绩表现为基础的考评分级制度：1、允许律师事务所资源集中投入，成功的律师事务所并不是什么都干，要考虑把资源投入到产生最大利润、律师发挥最大价值的领域。以业绩为考评，这样律师的能力才能体现出来。2、适应多层次的合伙模式。现在还有股权合伙人，非股权合伙人，领薪合伙人等等。在多层次的晋升过程中，实际上是以资历为基础，同时还有业绩表现。这样的模式使很多律师事务所整体利润率在经济衰退的背景下没有降低，反而持平甚至有所增涨。是不是与提成制相比，律师没有积极性了？实际上不是这样的。从国外研究来看，一方面考虑到资历，一方面考虑业绩的时候，律师的利润率增加了，律师的幸福感也增加了。
分配方式的魅与惑
详细的分工和流水线似的业务流程，是我们律师事务所几年来不断探索的经验和成果。办理案件材料和顾问服务材料要严格按团队业务流程规范的具体规定上传，其中办理案件涉及从签约到判决共13项流程，服务中的文书审查和面谈记录均需上传局域网，向团队所有律师公开。
从一开始的因为要多干活而无人赞成，到持续不懈地坚持，现在这项制度已经日趋完善，并且显现出一定的有效性。为了配合这项制度，我们设立奖罚制度，并规定团队里每个案件的办理和每个顾问单位的服务都由两位律师共同负责，不允许单独办案。
团队在薪酬待遇设计上大胆创新，实行“底薪增长不封顶”的分配方式。团队律师每半年增加一次底薪，且不封顶。这种做法使得团队律师的底薪增长可以预期，在相当程度上增强了队伍的稳定性。自2011年起，为更好地调动所有团队成员对业绩创收工作的积极性，将过去“每半年加500元”一刀切的做法，改成根据每半年的业绩贡献按“2、3、5、8”方案来增加固定薪酬收入。大家可能会问改革后走了几个人，我告诉大家走了一个，这项改革是成功的。经过改革，目前团队执业3年的律师底薪在7000元左右，执业5年的律师底薪在9000元左右，执业10几年的律师底薪在2万元左右。
团队在业务提成上采取“低提成”和“业务提成动态化”两大原则。团队设定主提成人与副提成人之分。第一联系人是主提成人，参与接待洽谈的团队成员为副提成人。业务分首次开发和非首次开发。通过这两类的划分，决定了底薪增长和提成比例的幅度。此外，随着团队律师自身获取业务能力的增长，团队每半年考核业绩，实施20%至35%递增的业务提成比例，为鼓励团队参与其他律师的业务洽谈，对参与业务洽谈的律师给予5%的提成，在法律顾问单位续签时，对服务律师发放提成奖金。
我们在福利方面的安排，团队每年的5月和10月发放夏装补助和冬装补助，团队在律师着装上有严格要求，衬衣只能穿长袖，而且只能穿白色或浅蓝色，西装也仅能选择深蓝或黑色。为团队骨干律师配车，使其工作便利的同时，提高大家的工作热情。上下班属公务用车里程，对双休日的非公务用车实行额度控制，超出额度部分要适当缴纳车辆保养费。对上下班未使用车辆的团队律师发放交通补助每月660元。2011年下半年推出《团队鼓励进修及约定服务期方案》，为入职两年以上的团队成员报销最高2万元的进修补助，同时该成员须与团队签署3年的服务期协议。
勤思进律师事务所是非常年轻的事务所，2005年成立。但是从律师事务所成立之初，便开始不断完善分配制度。试过按照办案提成，也试过按照业绩分配，最后确立了绩效考核的制度。分配制度的不断完善，使勤思进所不断取得了新发展。
如何考核绩效，是关系一个公司化运作的律师事务所能否顺利健康发展的基础。勤思进律师事务所将人员分为一级合伙人、二级合伙人，带薪律师，律师助理，行政管理人员五个层次，并分别对五个层次进行绩效考核。
首先，在工资构成上，采用“基本工资＋绩效工资”。基本工资根据学历、工作年限，以及在勤思进任职的期限、工作能力等多方面综合因素，通过绩效考核委员会确定。绩效工资按照每个人每月的考核范围确定，一般考虑以下几个因素：1、当年的工作量。2、当年的任务量。勤思进在每年年初都会根据每个人、每个律师从事的行业不同的特点确定每个人的任务量。任务量的确定非常考验管委会、绩效委员会的智慧。3、看所从事行政管理的时间。4、培养年轻律师的数量。年初定了任务量，年底完成得怎样，每个人的绩效工资不一样，都会上下浮动，浮动额度从每月几千元到2万元、3万元不等，每个人绩效工资每个月预发一部分，到年底综合考核后，多退少补，做得不好要倒扣，做得好的有奖励。
第二，综合分红作为补充。分红的标准需要综合考虑多个因素：1、每年的收入情况。2、每年完成任务的情况。3、每年付出的管理时间，4、培养年轻律师所花费的时间。关于年底分红如何做到科学公平合理，目前仍是勤思进不断探讨和完善的目标。
第三，晋升制度是给年轻律师的动力。勤思进从2005年建立到现在，不断有年轻律师加入，自己培养的年轻律师也不断晋升为二级合伙人、一级合伙人。勤思进将晋升制度划分为几个层次：第一个层次是从首席律师晋升到二级合伙人，这是年轻律师的希望。晋升为二级合伙人有几个条件，1、任职时间一般要求3年。2、在某个领域业务能力比较突出，晋升二级合伙人没有每年的创收金额限制。第二层次是从二级合伙人晋升为一级合伙人，勤思进会考虑律师的创收能力。但如果这名律师在某个领域有特别突出的能力，也可以不考虑他的创收能力，直接晋升为一级合伙人。这种晋升制度是给年轻的律师一种动力和希望，让他们看到在勤思进是有发展的，也是可以做到二级合伙人、一级合伙人，而且不用考虑案源，只要做好专业就行。所以晋升制度对年轻律师是很好的动力。
我1996年进入山东德衡律师事务所做律师，我的成长和学习如果说成功的话，完全是在公司制的律师事务所完成的。山东德衡律师所一直是“公司制’的典范，1993年到1999年，它用6年的时间完成了从一个小律师事务所到司法部部级文明律师事务所、全国优秀律师事务所的飞跃，德衡的规范管理与科学发展得益于公司化运作。
但我今天和大家分享的不是公司制的奇迹，因为我亲身经历了13年公司制，2009年我到北京执业，发现在北京——中国律师服务的最高点，在新成立的事务所推广公司制有困难，经过一年的探索和学习，我们自己做了一个1+N的分配模式，效果也很明显，这种混合制实际上是中庸之道。
1+N分配模式，是现阶段中国律师因地制宜、因时制宜、因人制宜而采取的混合制分配模式，以提成制、公司制（工资制）、承包制中的一种模式为主导，另外两种模式甚至多种模式为补充。我心目中希望推广公司制，在德和衡目前的阶段，我还是定位于提成制，“N”允许公司制（工资制）和承包制存在。用数字表示：团队收入是70%，管理费用20%，中央利润池5%。中央利润池如果达到15%，我们可能会更有发展的空间，另外逐步加大管理和发展基金的收入，这需要取得合伙人的一致同意。在整个中国律师的分配制度之下，团队收入、管理费用、中央利润池的费用是3个总收入，在中央利润池我们采取二次分配，按管理分、创收分、综合分三部分进行，我们现阶段着力把管理分做大，创收分做小，这个比例也可以根据律师事务所发展的不同阶段进行调整。
全球化竞争越来越激烈，律师合伙人开始分为两批，第一批是有业务的，第二批是精专业的，怎么在中间让分配科学，让他们做成一个团队，这是大家要思考的问题。但是真的没有答案，没有最好的分配机制，只有最适合的分配计划。（谭律师通过讲述一家具有百年历史的国外律师事务所在短短几个月内垮掉的实例，阐释了分配机制对律师事务所成败的重要性。她最后得到启示：要高标准、高起点提高律师事务所的管理和人员配制，要利用利润分配机制体系综合保护律师事务所权益。——记者注）
分配机制的模式与趋势
一个律师事务所选择自己的模式，肯定要考虑几个方面的因素：1、所在城市市场GDP的大小和市场开放程度，如果事务所在中小城市，我不认为公司制在这样的城市会有很大的优势。2、取决于律师事务所的历史和人员构成。如果大部分律师事务所合伙人还是比较传统的作业模式，我也不认为改公司制就能使律师事务所变好。3、取决于律师事务所所从事的专业方向和合伙人的作业模式。比如说非诉讼多一些、比重高一些的律师事务所，公司化程度相对就比较容易。如果以刑事辩护为主的律师事务所，我不知道是怎样的模式。我认为没有最好的，只有最适合的，这跟穿鞋是一样的。我们没必要说这个鞋很漂亮，就把自己的脚裁了去穿那个鞋。协力律师事务所从完全的提成制律师事务所发展到现在，我们也还没有走到公司制状态。我认为，不同阶段有不同的发展需求，也会产生不同的分配和管理机制。
协力所的分配机制分为三个部分：1、公共部分股权分配，我们很早实行股权制，每个合伙人股权比例是不一样的。2、专职律师提成分配。这个数量在不断地减少，现在提成律师占我们整个事务所的比例不到5%，可以忽略不计。3、团队部分公司化分配。目前我们现有的合伙团队以这几个专业领域为主，国际投资与贸易、海商海事、建筑房地产、金融与融资、知识产权。
在社会上，往往把医生和律师放在并列的两类专业人员，然而为什么医院能做到规模效应呢？比方说眼睛出问题的，一定想到去同仁医院。我曾问自己一个问题，如果我眼睛出问题了，我找个同仁医院的主任医师，我不认识他，我凭什么相信他？我到北去治心血管病，找到一名主任医生，我凭什么就相信他了？同样你为什么不相信在街头开业的江湖郎中和老中医，这个问题是我们需要思考的一个问题。律师这个行业我们到底怎么做？回到医院的问题上，到了同仁后，因为同仁的品牌效应，因为同仁医院的规模效应，因为同仁医院长期以来的口碑效应，自然相信同仁眼科的主任医师，水平一定是非常高的，在这个问题上就不怀疑了。同样对独立开业的律师而言，需要很长的时间证明自己。所以从这个角度来说，是值得律师行业思考的一个问题。比如说同样是大所，为什么我们经常看到很多大所的律师，他在宣传自己，而这个所没有办法把这个所的品牌做起来。同样是智力行业，医院能做到规模效应，而律师事务所做不到。并且医院能够添置大量的检查设备，和医生形成良好的互动，而律师事务所做不到，这也是我思考的第二个问题。
在分配机制的问题上，我认为有三轮驱动的模式，第一，是组织的架构。第二，文化。第三，是激励。
我们所从2003年成立到现在，坚定不移走的是公司化的路子。在这个过程中也经历过很多的困难和障碍，但是这个模式我们从来没有动摇过。
我们律师事务所最高的权力机构是合伙人会议，我本人是执行合伙人，再下面是两大部门，一是业务部门，二是非业务部门，公司化模式是最基本的架构，我们所有业务按照专业化分工，进入不同的业务部门进行专业的操作。在每一个业务部门内部，首先是部门主管，下面分成若干业务组，有一些主办律师、协办人员，每一个业务部门内部都有一个行政事务支持岗位，把我们专业业务人员的时间尽可能地置换出来，做专业的事情。我们在业务操作上不可避免地要跟很多新的事项交叉，尤其是公司化管理过程中，涉及到一些规范化的运作，它的业务事项在操作的过程中，会有越来越多行政事项的产生，由我们事务秘书分担这样的角色。
在这样的大框架下，业务收入进来后，如果将它看作是百分百，把业务收入的去向大概分为三部分：一部分作为我们的激励奖金；一部分是所里面运作成本；一部分把它看作是利润空间，或者把它叫做公共积累。
事务所内基本采取的是授薪制——工资加奖金。工资是一个基本收入的保证，以奖金的形式做补偿。在奖金分配这一块，我们占的比重比较大。业务奖金分为4大类，也就是接案、管理、经办与业务经费。
关于利润空间处置，作为律师事务所来讲，大家认为利润是两方面，一方面是团队内部，不断地吸引非合伙人转化为合伙人。另一方面方面是团队外部，吸引优秀人才加入我们团队，使我们团队有更全面的发展。在我们所发展的过程中，三、五年以后是怎样，现在还不能定论，要根据我们所发展的状况不断地调整它。但是目前来讲，我们核心的观念是利润趋零，它的趋向是换一个品牌和平台。
2002年到2006年，唐人律师事务所采取的是薪金制，唐人所是河南省第一家实行薪金制的律师事务所，当时的分配机制是基本工资+考核工资+工龄工资+提成。这种模式当时受到各级部门的好评，这种机制运行了大约4年的时间，最终没有坚持下来，合伙人的利益得不到保障，最后形成了“杀富济贫”的局面，阻碍了唐人所的发展。原因主要有：合伙人综合素质和能力发展不均衡，导致合伙人之间理念上的差异；聘用律师的工作积极性不高，主动性不强；团队资源没有很好的利用。
2006年到2011年，唐人所采取提成制。扣除一定的税费后，按照一定的比例上交律师事务所，剩余全部归律师所有。当时提成制确实帮唐人所度过了难关。
2011年到现在，唐人所对不同岗位设定不同的薪金制度：行政辅助人员、律师助理、实习律师是固定工资+奖金；聘用律师是底薪+提成+奖金；合伙人、部分聘用律师是年薪+奖金。由于实行的时间不长，这种制度的优势或劣势现在还没有完全显现出来，尚处于摸索阶段。
我建议，引入职业经理人制度，建立和完善事务所分配机制，探索建立有限合伙制的律师事务所。
我认为，一个好的分配机制应当兼具兴利除弊的引导功能和简明高效的灵魂功能，它对律师事务所的生存发展将起着至关重要、不可或缺的作用。
不是大家不想搞公司制，把蛋糕做大了再来分不好吗？谁都愿意。但是在把蛋糕做大的过程中，首先要把自己的小蛋糕扔掉，这太困难了。
分配机制对客户满意度的影响
我们希望律师、律师事务所能够为客户怎么服务？
第一，领悟客户的需求。第二，客户希望律师担任不同的角色。客户希望律师能很主动、很热情地以处理自家事务的心态处理客户的事务。这个过程中，客户希望律师充当参谋的角色，发挥协调作用，起到教育的功能。第三，加强沟通。从产品营销的角度来说，律师不断地跟客户保持联系，有助于强化律师服务的价值。第四，律师协助客户疏导不切实际的期望，以免以后大家对这个问题有争议。第五，希望律师了解客户的行业。
从客户的角度来说，对律师的期望主要是这些内容。关于律师事务所的分配机制，我赞同“因地制宜，因人制宜，因时制宜”的观点。但是在一些经济发达的城市中，一个律师或者若干个没有密切配合的几个律师，显然不符合市场的成本和效率的原则。
对于分配机制、客户满意度和客户忠诚度三者的相互关系，从利害相关者来分析，客户是律师所有利害相关者中最重要的一个。我们也可以简单地认为，只要每个客户对我们每个事务所每名律师所提供的每一个案件服务基本上都是满意的，则社会公众对我们律师的评价会是比较正面的。
事务所要有持续、科学的发展，一定来源于顾客的忠诚度高，客户才不会流失。客户的忠诚度高，源于顾客的满意度要高，满意度高绝对不是说打赢官司就满意，打输就不满意。有时候你官司打赢了人家也不找你，打输了人家下次还找你，这里面大有文章。我们为什么要谈到忠诚客户？事实上拓展新客户的成本要远远大于留住现有客户的成本。我们有太多的律师停留在不断地去寻找不特定的、可能的客户，而不是把现有的客户变成自己品牌的偏好者——忠诚的客户，这是一个误区。为什么会产生这个问题，其实还是机制的问题。手机制造厂有研发机构，研发出来后要生产、宣传、营销，这些都是专业人士去做的，《劳动合同法》、《物权法》颁布了，很多律师要学习，学习完了之后要宣传营销。宣传营销之后，好不容易有人找你，一个单打独斗的律师要想把所有专业化分工的领域全部做完，除非他是神仙。
客户满意度要高，要提升忠诚客户，不是说满足了期望就可以了，必须要超出他的期望，给他惊喜。律师服务是一种无形服务，客户寻找律师时，与购买有形产品不一样。就像我们看医生，但凡有点资源的人，首先会自问是否认识那个医生？还有没有更好的医生？律师也是如此。我是否认识律师，如果有，一个还是两个，他可以进行一些对比。
服务顾客标准，这个标准制定出来后，员工要进行培训，要求员工这样去做，但是员工是不是做到位，员工对制度的理解，员工的心情怎样，也会导致服务的差距。还有客户期望的服务，所以我们要低承诺，高传递，让无形的法律服务有形化。
从专业服务来说，需要口碑营销。我们说一千句话，也抵不上客户为我们说一句话。一定是现有的客户做好了，由他帮我们转介，这是非常重要的。要形成忠诚客户，就要有高的客户满意度。确保高的客户满意度，形成忠诚客户，只有真正的团队才可能有保障，做到制度保障。
薪酬如何分配，是一个团队中大家都非常关心的问题。谈论薪酬分配机制，很容易引发人们强烈的情感反应。尤其是年轻的律师和助理，因为他们还没有完成资本的原始积累，面临较大的生活压力，对薪酬的要求较之老律师或者合伙人更为强烈。而一个律师团队，年轻律师和助理往往又是生力军和主力军，如果对这个问题处理得不好，容易导致团队的不稳定。
在这个问题上，我们所采取了公开透明的薪酬机制，力争做到公平公正。就拿房地产非诉讼业务团队为例做一说明。
房地产非诉讼业务团队，由合伙人和非诉讼部全体同事组成，即在这个团队中，既有合伙人，又有律师和助理。合伙人在团队中担任筹划者和市场推广的角色，而律师和助理是向客户提供法律服务的中坚力量。我们将团队业务收入中的一部分作为团队的成本，由律师所和合伙人掌握；另一部分作为整个非诉部的绩效工资，由非诉部按照规定再分配给每个成员。
团队成本包括团队律师和助理的基本工资、律师所管理费、团队宣传费用、团队发展基金、奖惩基金以及其他团队运作成本。
律师和助理在团队中的薪酬，我们是分三部分体现的，即基本工资、绩效工资和年终奖金。
首先，关于律师和助理的基本工资，我们是以岗位来确定，并未按照学历和资历来确定。我们将非诉部人员分为四级，即部长、副部长、主管和一般助理。部门成员竞争上岗，只要你竞到那个职位，就享受该职位相应的基本工资。当然，竞争上岗也有明确的流程规定。
其次，对于绩效工资的发放标准和办法也有明确规定，现阶段主要是计件制，即根据各楼盘业绩的多少来确定绩效工资。每个人对自己的绩效工资比例都清楚明白。
最后，就是年终奖励工资。根据团队成员在一年中的表现，比如业务开拓、专业研究、客户评价、工作态度等方面进行评比，分档次进行奖励。另外，各个团队也有自己的奖惩制度。如果违反规定，团队成员一样会受到相应的处罚。
当然，任何一种分配机制，都不能保证“绝对公平”。相对公平合理，团队成员认可，就是最符合这个团队的。我们的薪酬制度保证了现有的三个团队的稳健运行和逐步发展壮大。
就我所现状来看，非诉讼业务团队化和专业化程度最高，客户满意度最高，这就是客户对整个事务所的认可。而诉讼业务和常年法律顾问业务，团队化程度就比较低，即使客户对其服务满意，也是对律师个人能力的认可。对诉讼业务和顾问业务，我所是通过案件办结归档后才发放提成的方式，进行质量管理，提高客户的满意度。因为结案时律师除了要按照规定将案卷材料全部归档，还必须取得客户的服务质量监督表，起到事后监督的作用。我所的终极目标就是达到整个事务所的团队化运作，即实行公司化的事务所管理制度，为客户提供更加专业的法律服务。
广信所目前是“一所两制”，即兼顾提成制和公司制。
我们对公司制和提成制的思考可能与大家的看法都差不多，不能说公司制特别好，提成制就不行。但是从市场竞争力来说，提成制是没有竞争力的，特别是面对一些大的项目，我们这个所也很早进入到大的项目中，最近几年感觉越来越吃力，主要是人家问你的体制，你就没有优势。我们4年前开始做亚运会常年法律顾问，体验了一回公司制，这个项目必须按照公司制来做，这也是亚组委对我们的要求，也积累了一些经验。
我是在座各位中为数不多的没有经历过提成制的律师。我1999年大学毕业后，直接到现在的律师事务所的前身——非凡精诚律师事务所。前些年实行提成制的时候，我在做助理，提成也轮不上我。到我真正独立做律师的时候，就是工资制了，我把它叫做公司化。我个人觉得提成制跟公司化是两个概念，提成是一种分配概念，公司化是内部治理结构，把它作为分配制度划分成两个种类区分是不科学的。我2003年做工资制律师，是一步一步从律师助理到律师，按照所里的制度，做到初级合伙人，中级合伙人，高级合伙人，到现在是创始合伙人。我对工资制律师事务所深有体会，对工资制律师事务所遇到的每一个细节和问题，也做过深入的思考。
我们律师事务所内部分为普通合伙和有限合伙，普通合伙是承担无限连带责任的。高级合伙人不区别案源，不实行提成，年终根据合伙人级别平均分享利润分配；创始合伙人根据人数平均分配利润，其他高级合伙人根据章程约定享有创始合伙人一定比例（一般在60%-90%）的利润分配；有限合伙人不参与利润分配，但是他享受合伙人一定的管理权和决策权，而且也作为高级合伙人晋升的磨合期。所有合伙人和律师、律师助理按照律师事务所的规定，根据级别每月从律师事务所领取固定的工资和补贴。合伙人会议在年终决定用利润10%到20%作为对有限合伙人和律师及助理的奖金。我们律师事务所承担全部合伙人和律师的费用，包括办公室租金、办公费用、律师助理工资、年审注册费用、培训费、社保费用、差旅、公关等等。我们除了给予激励外，律师将根据其表现，逐年晋升不同档次，在达到初级合伙人条件后，可以晋升为合伙人，然后逐步晋升。
这个制度最直接的好处是没有案源的区别，合伙人开诚布公地进行资源共享、案源和客户共享，增强凝聚力，在办案的时候发挥团队的力量和作用，齐心协力，集思广益承办重大案件，开发高端客户，有利于切实推行专业分工和专业团队的建设。我们特别总结一点，通过10几年的发展，对非诉讼业务帮助非常大，我们律师事务所去年成功辅助发行了3家上市股票。还缓解了合伙人的创收压力和执业风险，为律师事务所的发展创造平稳、和谐的创业环境，通过集体创收来缓解个人创收的波动起伏压力，减少合伙人急功近利的执业行为，防范执业风险。合伙人的发展目标比较长期，合作比较稳定，容易创造和培养稳定的律师事务所文化和凝聚力，增强律师的归属感和事业心，有利于打造“百年老店”。
但其弊病也非常多，主要表现在：高级合伙人以上不区分案源收入，容易挫伤合伙人的积极性，影响律师事务所发展的动力；亟待解决律师的激励问题；合伙人是案件最终责任承担人，容易造成角色定位不清晰，严重影响业务拓展和向更高层次发展；制度相对比较封闭，因为要平均分配，开放性不够。
（原文刊载于《中国律师》第6期）
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