阿里巴巴在悉尼之夜
一家公司如何能保持快速的行动力？随着公司规模的越来越大，回答这个问题就越来越难。大公司阿里巴巴解决了这个问题，还给出了一个参考答案。本文主要分析其“业务中台”、“数据中台”思想的前身，即“大中台、小前台”的变革由来。
三年前，阿里内部正酝酿变更，当时它面临上市以来股价的最低谷，甚至一度跌破发行价。
最终，CEO张勇一封邮件宣告组织架构全面升级，组建“大中台，小前台”：整合产品技术和数据能力构建中台，让前线业务变得足够小，中台变得足够强大，使整个公司拥有快速创新的能力。这一革新颇具现代军事组织的影子。
后来的故事，大家看到了。盒马全国开店、云计算挺进全球前三、金融科技领跑全球.....资本市场再次追捧，使阿里股价比2015年秋天最低点时涨了2.5倍。
比“大中台、小前台”模式自证成功更有意义的是，因其解决的是一个企业通病，能为更多企业带去参照意义。
1，部门墙和数据墙成为企业内部信息流通的最大障碍 ，烟囱式IT架构加剧这一问题
各占山头，屁股决定脑袋，这事就算对公司有好处，但对我KPI没好处也不做。部门墙、数据墙、业务墙，职场人再熟悉不过。如果内部还鼓励“赛马”，更会加剧各自为政，资源共享只是嘴上说说。
过去20年中国企业的IT部门都在同一个模式下运行：业务部门有新的需求，要么自己开发一个对应的系统，要么开始招投标一个供应商。这样一来，一个项目一个垂直架构，“烟囱林立”，数据之间割裂。这种架构可能在传统时代代表着高效率，但很难适应互联网的需求。
因为10%的差异去100%建新系统，最大的浪费是不断重复建设。不可以重复使用沉淀下来的逻辑和代码吗？
先从一个行业案例说起。2012年前后，一批国内的时尚服装品牌好像从一线城市的商场消失了一样，经营遇到严重下滑。
这个行业的特点是过度依赖经销商，一批新款出样后，各地分销商聚过来开会，向品牌商下订单。他们一般是凭历史销售经验去判断该买什么款、该买多少。品牌商落袋为安，开始指派给工厂生产，等衣服上架面向消费者，小半年过去了。可能潮流已变。
在销售端，由于直营门店和分销商的老系统，库存数据回流给“总部”不是实时的，滞后严重，造成“结构性缺货”和库存积压并存，各地调货又是一笔额外的物流开支。门店出货周转慢了，时间又都耽误在路上，加上人力成本上涨以及国外品牌涌入，国产服装业一度惨淡。
后来，波司登借助阿里云的中间件搭建了一个零售云平台，调整系统架构，主要是做库存数据的实时回流与共享。库存中心可以看到每个末端渠道的进销存变化，将终端门店的库存“打薄”，提高了售罄率。
类似波司登的例子还不少，包括茅台借助阿里云上线了“茅台云商”，平台整合了溯源验证、大数据精准营销、收藏拍卖等功能，推动线上线下融合。茅台云商2017年的销售额为80亿元。
现象背后指向一个核心，即数据的内部流动。传统企业在各业务环节遇到的难题并非和互联网无关，阿里的中台战略实践为这些企业的数字化转型提供了参照。
2，阿里巴巴19年IT演进史：从买软件、去掉传统架构到沉淀“双中台”、提供数字化转型能力
淘宝心选店的自助结账
这个变化让一家企业的IT部门从成本中心变成了“运营中心”，不再只是一个花钱买服务器、买软件的角色，而是一个实时掌握销售数据、甚至能反向影响生产决策的流通阀。但末端数据必须在线且实时共享，对于传统企业并不容易，现在很多传统企业做新零售，就卡在了这一环。“中台”提供了一个企业数字化转型的入口。
阿里2015年末启动的“大中台、小前台”架构，就是为了让前端的业务创新更灵动，缩短新业务开发时写代码的时间，需要一个横跨所有部门的技术中台，把各个业务线在技术、用户管理、营销、交易中的共性需求沉淀到一个专门的事业部，让组织变成网状结构或矩阵结构。
借助“双11”场景，技术中台逐渐沉淀出很多过硬的中间件产品：企业级分布式应用服务EDAS、分布式数据库DRDS和消息服务MQ，整个构成一个PaaS层，再通过阿里云这个窗口卖给需要的企业，部署到企业自己的机房里，构成专有云；或直接部署到公有云上。传统企业“烟囱式”的IT架构可以通过这个中间PaaS层实现数据的跨部门互通。
不同于搜索、社交等系统，电子商务、支付的业务特性决定了必须有很高的稳定性和可靠性。用户在使用搜索引擎时，哪怕丢失了一般的搜索结果可能都没有察觉。但在电商场景下，每一笔订单、每一个状态、每一次支付都不能有丝毫差错。
可以说，阿里巴巴19年的技术发展史也是互联网技术架构的发展史。它以“双11”这个其他企业不具备的大场景为抓手，期间经历了：1、直接在网上买软件；2、使用高大上的“IOE架构”；3、全面拥抱开源与技术自研，产出阿里巴巴技术创新实践；4、通过阿里云对外提供技术服务等阶段。
当初，聚划算业务从提出到上线仅耗时1个半月，投入包括设计、运营和开发10多名员工。后来，阿里巴巴的中台架构上又孵化出了钉钉、飞猪、口碑等一系列创新业务。
阿里中间件首席架构师钟华说，像波司登这种服装企业是使用阿里中间件产品的最小客户，现在合作的更多是像中石化、中建三局、深高速等大企业，给他们讲中台思维。一个趋势是，工程、建设等属于第二产业的大企业客户正快速涌入，从消费互联网延伸到产业互联网。希牧投资管理集团有限公司希牧财富
3、从传统架构到符合互联网时代的数字化架构，更是一场思想转型
理论再好，企业也是人做的，这里边就有人性的作用。中台可能会触动企业内部IT部门的原有利益格局，带来转型阻力。
事实上在大量的政企机关里，原先的烟囱式IT架构很大程度上的受益者是自己部门的人，而数字化转型之后的“中台”架构将服务对象从内部员工转为了“最终客户”。这当中自然有剧烈的变革阵痛。
举例说，阿里大中台的前身是早在2009年就成立的共享业务事业部，这个部门当时是从淘宝技术团队抽调出一批人，同时服务平级的淘宝、天猫、1688三块业务。但业务部门比这个事业部享有更大的话语权，结果造成共享事业部手上没资源，却同时承受着三方的需求高压。
2010年聚划算的上线是一个转折点。聚划算是一个巨大的流量池，各方都想对接。集团规定，对接聚划算必须通过共享事业部完成，这就给“中台”赋予了资源、权限与业务抓手，最终让这个事业部发展成公司的核心业务平台。
因此，从烟囱式架构到现代的符合互联网需求的“中台”架构，不仅是IT技术的跃迁，也不只是架构调整，本质上还是一场深刻的思想转型。
注：在“大中台、小前台”的基础上，阿里巴巴不断在改进。目前外部能够听到的“数据中台”、“业务中台”均脱胎于此。
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