企业招聘人员是一项频发性很高的工作，经常会遇到各种各样的问题，如何来提高招聘工作的效率与效果？就此方面下面谈一点个人浅显的意见。
一、 招聘过程中的困惑
在企业招聘中，经常会出现以下现象：
应聘者工作能力与经验让人满意，入职后一个月却因“水土不服”提出离职；应聘者品德好而且有亲和力，入职后却找不到感觉与位置，能力发挥不出来，工作差强人意；
应聘者适应公司文化环境，工作能力也不错，就是与领导不合拍，团队关系处理不好，领导觉得闷气，同事背后嘀咕；
以上种种问题，经常让人力资源部门的招聘人员头痛，究竟在招聘过程中哪些方面出了问题？细加分析，其实是我们在招聘中忽略了全面系统地考察应聘者，只知其一，不知其二，而且很重要的是没有把应聘者的情况与本企业实际情况结合起来考虑。招聘就像拼图，我们要找到一块图片，与公司所缺的相应部分紧密无缝对接，才能相得益彰。说到底，就是要找到最合适的人才，合适的才是最好的。
二、 招聘需要考虑三重适应性问题
适应，是一个较为宽泛的概念，我们需要理清思路，建立一个具有层次性、系统性的解决方案，能深入体察应聘者与企业真实需求的契合程度。
企业可以从应聘者的企业文化适应性、岗位工作适应性以及领导（及团队）风格适应性三方面来综合考察。这是一个从宏观到微观、由浅入深的“三位一体”的招聘思路。招聘过程中既要考虑到岗位的需要，还要考虑到组织的需要、领导者以及团队的需要。
经过这三重适应性的考察衡量，最后筛选出来的人选必定是最具有适应力的，甚至是唯一的，在工作中更容易得到广泛一致的认可。那么在招聘过程中如何来围绕这三重适应性来开展工作呢？
三、三重适应性招聘方法
1、企业文化适应性
很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部的首要标准，如果不认同组织价值观，那么能力再强也不能重用。认同价值观其实就是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到能不能持续发展的问题。对员工个体来说，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。对组织来说，招聘了不认同企业文化的员工，就是埋下隐患，迟早会带来更大的损失与消极影响。所以，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。
不同企业的文化有所不同，考察角度也不一样。笔者提出可从以下三个方面考察应聘者：对企业的忠诚度、对岗位的敬业度、对同事的融合度（简称“三度”）。这些测评维度是内在隐性的东西，它们埋藏在应聘者内心深处、流露于应聘者日常言行举止中，如何准确测评需要讲究技巧。因此，必须想办法让应聘者充分放松，释放内心，真实表现。招聘人员可以运用以下几种方式：
①细微面谈法：通过随意轻松的谈话引导应聘者畅所欲言，追溯其人生经历中的心理发展与行为习惯的形成，从中探测其“三度”状况。面谈话题最好是从应聘者的童年、学校或家庭生活谈起，逐渐拉近距离，最后才涉及工作方面，因为在工作以外的领域一个人更容易流露其价值取向。这种方式耗时较长，要求招聘人员有较强的沟通能力，善于倾听、敏锐观察、层层诱导。
②试卷测评法：采用精心设计的选择性题目，通过众多相关维度来测评应聘者“三度”倾向性，比如关于忠诚度测评可以考察应聘者周围环境的诚信状况、法制观念的强弱、对投机行为的偏好、胆量的大小、重视面子的程度等因素，分别设置题目进行隐秘性测试，最后综合计分衡量。这种方式需要保证测评维度与测评目标之间的相关性，而且要确定一个标准合格模式，这可以通过对所在企业员工先做测试求取平均分来实现。
③问卷考察法：这是一种操作较为简便的方式，就是设置相关开放性题目，涉及应聘者生活、工作、家庭等方面，让应聘者在安静的环境中作答，还要限定时间与回答字数，以保证应聘者回答是基于其直觉反应的，而且回答内容的充分性足以作为了解“三度”的依据。比如测评应聘者融合度可设计以下问题：你喜欢与什么类型的人交往，不喜欢与什么类型的人交往？请谈一下家庭对你的影响，包括好的一方面与不好的一方面？你怎样认识自己的优点与弱点？
2、岗位工作适应性
岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作的知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察的内容。需要注意的是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性基础上，岗位工作适应性决定了工作的起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作的终点（能不能长期做）。岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。
对岗位胜任能力的考察主要通过结构化面试来进行，面试过程要以考察应聘者在过去工作中的行为与心理表现为主，运用层层追问的方式，这个过程中要贯穿“当时是怎样的环境形势？” 、“你担任什么角色，承担什么任务？”、“你是怎样想的、怎样做的？为什么要这样做？”、“最后结果怎么样？”的提问方式。需要注意的是，为了提高面试的效果，一定要对应聘者在各项胜任能力上的关键行为表现进行记录，然后在这基础上进行评分。
岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是较为显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试来进行，在面试时应有人力资源部门人员进行辅助，同时要记录应聘者回答要点，面试后要进行综合评价。最后应选出两到三名候选人进入最后筛选阶段??领导风格适应性测评。
3、领导（团队）风格适应性
领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性以及团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起是很难相处好的，会造成1+1<2的后果，更会严重影响团队绩效。
美国的知名管理学专家在研究大量样本的基础上提出了一种天赋特质测评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。它把人分为五种特质：支配型或开创型（老虎）、表达型（孔雀）、耐心型（无尾熊）、精确型（猫头鹰）、整合型（变色龙）。每一种特质按高中低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。
在招聘过程中可以此来进行适当的领导与下属以及团队成员之间的搭配。比如强老虎型的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山容不了二虎”；销售团队中可以尽量多的招聘那些开创型（老虎）与表达型（孔雀）的人才以提高整体绩效；一个团队中适当的搭配五种不同特质的人可达到优势互补、和谐共生的效果。
通过以上三重适应性测评，可以有步骤的、分层次地了解应聘者与组织、岗位以及团队的匹配程度。这三种适应性测评应依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，这样企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步归一确认，最后就可以找到企业真正需要的最为合适的人才。
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