很多刚踏上管理岗位的人，最容易犯一个错误：事事亲力亲为，认为管得越细越好。结果，不但让自己很疲惫，还影响员工能力发挥。
其实，带团队很简单，围绕核心目标，把工作拆分成若干具体任务拆，然后找到合适的人选执行。在这个过程中，监督和推动目标的实现。
今天的推文，我们将和您分享4个小步骤，轻松给下属授权工作。
任何一个管理者，都不可能在业务管理中，处处精通，总会有一些盲点存在。最佳方法是，管理者把控目标和方向，把执行交给专业的人。
怎样确认一个人的专业能力是否胜任？你可以按照以下4个问题，进行评估：
1、这个员工是否具备处理任务和承担责任的知识和技能？主要看这个员工过往的项目能力和工作成果。
2、这个员工是否有时间接受这项任务？
管理者授权一项任务，同时也要为员工解决一些空间，看看他手中的其他工作是否可以协调开。否则即便授权了，员工也忙不完，最终彼此都不好。
3、这个员工是否能积极接受这项授权？
不是每个人都喜欢接受新任务，管理者认为是一种机会，员工可能认为是一种压力。所以，每一次授权都要充分沟通清楚，员工是否态度积极。
4、这个员工是否具备承担挑战的心理素质？
有些工作任务是相对复杂的，非常考验一个人的灵活调整能力。这就要求管理者在授权工作时，必须评估这个员工是否有能力承担挑战。
以上4个问题，要逐一排查，顺序不能颠倒，如果答案都是肯定的，说明这次授权工作可以进入第二步。
我们经常讲“交待工作”，到底什么是“交待”？在我看来，交待交待，既包括“交”，又包括“待”。
所以，很多工作交待出去后，没有什么结果。主要原因，不是人选不对，而是工作内容没交待清楚。
交待清楚包括两部分：
1、这件事要实现什么目标。
2、这个目标要在什么时间完成。
授权工作，不仅仅是授予开展工作的权利和目标。
更是要让员工清楚，这项工作的核心内容是什么。否则，员工很可能只是听到了目标和截止时间，并没有真正理解这项任务本身。
正确的授权工作应该是：与员工讨论要授权的工作内容，确认对方理解后，请他复述一遍。
这个看似很简单的方法，往往能发现很多理解偏差的地方。
这里需要注意的是，有人是视觉型的，有人是听觉型的。视觉型的人，需要看见书面记载的文字；而听觉型的人，必须口头讨论才能把事情理解透彻。所以，在授权工作时，也要注意区分这两种类型的人，加强引导。
知名管理杂志《哈佛商业评论》曾指出，很多人在接到授权之后，会回来找管理者寻求帮助，或提供信息。而管理者想做一个好人，就会同意帮助完成一部分工作。于是，就有了这种现象：
本来已经授权给员工的工作，又回到了管理者手中。员工成了管理者，管理者反而成了下属。正确做法是：
当员工向你寻求帮助时，你要反问他“你觉得我们该怎么做？”，不管答案是什么，一定要先鼓励他去做。
这样一来，员工就能在管理者的引导下，继续找到工作方向。
管理学大师德鲁克曾说，管理者的职责是引导，而非运营。
所以，成为管理者，首先要学会授权。建议你对照以上4个步骤，快速复盘一下过往的工作授权情况。
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