第2步：将我设为星标
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工作中一大半的累，来自心累。
而工作中一大半的心累，又来自跨部门沟通。
曾听到过一名部门经理私下吐槽：
某个部门跟他部门对接工作的员工，如果在他自己部门，他保证早800年就让她走人了！
但可惜，他也影响不到人家领导，只好想尽各种办法笑脸相迎，小心伺候着这姑奶，想着不管怎么样，先把眼下这事儿给顺利了结了，以后见面都绕着走。
来自电视剧《我可能不会爱你》
跨部门协同最困难的地方是什么？
不用说，就是你影响不到别人的任何利益，还要拉着别人跟你一起干活。
即便身为管理者，影响不到别人领导也是枉然。
更不用说作为一名毫无职权的普通员工，想要跨部门推动别人共同完成一个项目和工作，那是难上加难。
很多关于跨部门的沟通技巧里，都会说，你要告诉别人，这件事对TA有什么好处。
其实从实践经验来看，这并不起多大作用。
来自电视剧《俗女养成记》
谁都不是傻子，一件工作、一个项目，一定是有一个主导部门、主导人的，谁主导，这件事儿就是对TA利益最大：
干好了，是TA的功劳，项目管理做得好，沟通协调能力强；
没做好，也是TA的锅，这事儿一开始就交给你负责了，还想赖账咋滴？
来自电视剧《德雷尔一家》
所以，多年摸索下来，个人感觉最有效的破解之道，就是两点：
第一，如果不是一件大事儿，比较短的时间、也不需要花费特别多心力就能够协作完成的工作，在做好必要工作之后（比如跟各协作部门负责人打好招呼，让他们指定一个人协作），就把注意力放在具体干活的人身上。
根据不同人的性格分别做不同方式的非物质激励，一个人办事认真，就夸TA的认真负责；
一个人嫌麻烦，就尽量只把必须由TA干的活给挑出来，尽量不让TA多问一句话、多干一点活；
一个人特别希望得到认可，就找到TA工作里那些有亮点的地方使劲儿夸。
来自电视剧《二十不惑》
第二，如果是一个比较大的协作项目，从一开始就抓协作部门更高职位的管理层，并且想尽一切办法，把这个项目也变成他们重要的工作和KPI指标之一。
在具体执行时，把各个部门要做的事，整体性地去找相关部门管理者去沟通、盯交付成果，而不要陷入跟各个具体执行人细节上的拉扯。
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