作者简介：钟慧莉，湖南农业大学教育学院硕士研究生，湖南师大附中梅溪湖中学党总支书记，研究方向：教育学原理(长沙 410205)；周明星，教育学博士，教授，湖南农业大学现代技工教育科学研究中心主任，博士生导师，研究方向：职业教育理论与政策(长沙 410128)
内容提要：长沙名校集团化办学是以一所名校为核心，以若干所名校为依托，集合更多普通学校在共同或相近目标引导下，采取较为合理的形式，达到优质资源最大限度的共享和均衡的办学模式。长沙名校集团办学取得显著成效的同时，也存在着校际恶性竞争、办学理念狭隘、教育内涵同质、教师编制局限等问题，显化生态、错位发展，优化布局、区位发展，强化特色、高位发展，活化编制、借位发展是推进中学教育名校集团化办学的有效途径。
关 键 词：中学教育 名校集团 名校集团化办学教育均衡
标题注释：本文系湖南省教育科学“十二五”规划课题“名校集团化办学：基础教育高位均衡发展的长沙模式”(编号：XJK015CZXX027)的阶段性成果。
一、办学现状
“在强调教育公平，优质教育资源的合理配置的背景下，名校集团化办学应运而生。”[1]为深入了解长沙市名校集团化的办学背景和发展现状，课题组采访了长沙市教育局、明德中学、湖南师大附中梅溪湖及麓山国际实验中学的领导和中层干部。
(一)长沙市名校集团化办学背景
从长沙教育发展历程看，20世纪90年代末，长沙市一中、湖南师大附中、长郡中学、雅礼中学已成为长沙市民心中公认的“四大名校”。为实现优质教育资源扩大化，四大名校纷纷联合民企开办了民办学校，即公办优质教育资源与民办中学联合办初级中学。2006年，长沙市教育厅出台《关于共享公办普通高中资源的民办学校停止初中招生的通知》中提出“取消名校办民校”。实施初高中剥离政策后，长沙城区初级中学出现短腿，没有好的优质教育资源，基于此，长沙市政府正式提出了名校集团化办学策略。从城市化发展进程看，自21世纪以来，长沙市城市化进程不断推进和人民生活水平不断提高，人民群众对教育的需求由“有书读”向“读好书”转变，为了让孩子入读“名校”，越来越多的家长纷纷迁户口、买房子到长沙市区，而新兴小区配套学校因办学历史和办学质量得不到家长的认可，一时间，长沙市择校之风日盛，择校加剧了城区薄弱学校与优质学校两大“阵营”的分化。为此，长沙市政府将名校集团化办学作为破解“择校”问题的重大策略，依据名校的办学优势，把将纳入集团的或已经纳入集团的新校、民校和普校建设为名校，让更多的孩子能够在家门口上优质学校。
(二)长沙市名校集团化发展现状
2001年，长郡中学联合麓山国际实验中学成立湖南省首家公办基础教育集团——长沙市长郡教育集团，至2015年上半年，全市的中学教育集团已经发展到6个，成员单位55家，长沙城区内占39家。近十余年来的实践有力反映了长沙市名校集团化办学的成果，长沙市义务教育优质学校覆盖率达到75％，且不包括多所优质民办学校。
1.长郡教育集团
以长郡中学为首，相继创办了13所分校，在校学生约3.8万人。从学校性质看，公办学校约占集团总数的71％，民办学校约占29％。从教育集团的结构来看，同层次初中学校占集团总数的36％，完全中学约占29％，9年一贯制学校约占14％，12年一贯制学校约占14％。从区域分布来看，长沙市城区学校约占集团总数的79％，城区以外学校占21％。从集团化办学模式看，“名校连子校”组建2所学校，“名校带新校”组建4所学校，“名校扶弱校”组建4所学校，“名校管民校”组建2所学校，“名校联名企”组建1所学校。
2.湖南师大附中教育集团
以湖南师大附中为首，先后建立了6所分校，在校学生约2.3万人。从学校性质看，公办学校约占集团总数的71％，民办学校约占29％。从教育集团的结构来看，同层次学校占集团总数的57％，完全中学约占29％，12年一贯制学校约占14％。从区域分布来看，长沙市城区学校约占集团总数的86％。从集团化办学模式看，“名校带新校”组建4所学校，“名校管民校”组建1所学校，“名校联名企”组建1所学校。
3.雅礼教育集团
以雅礼中学为首，2002年与南雅中学组建长沙市第二大基础教育集团，2008年以后相继组建了8所分校，在校学生共约2.4万人。从学校性质看，公办学校约占集团总数的89％，民办学校约占11％。从教育集团的结构来看，同层次学校占集团总数的78％，完全中学约占22％。从区域分布来看，长沙市城区学校约占集团总数的89％。从集团化办学模式看，“名校连子校”组建2所学校，“名校带新校”组建3所学校，“名校扶弱校”组建2所学校，“名校管民校”组建1所学校。
4.长沙市一中教育集团
以长沙市一中为首，于2012年迅速推进集团化办学，先后创立了8所分校，在校学生约2.2万人。从学校性质看，公办学校约占集团总数的78％，民办学校约占22％。从教育集团的结构来看，同层次学校占集团总数的56％，完全中学约占44％。从区域分布来看，长沙市城区学校约占集团总数的89％。从集团化办学模式看，“名校带新校”组建2所学校，“名校扶弱校”组建5所学校，“名校管民校”组建1所学校。
5.明德教育集团
以明德中学为首，从2002年起先后组建了10所分校，现有2万多名学生，1200多名教师。从学校性质看，公办学校约占集团总数的82％，民办学校约占18％。从教育集团的结构来看，同层次学校占集团总数的55％，完全中学约占27％，9年制中学约占18％。从区域分布来看，长沙市城区学校约占集团总数的73％，城区以外的学校约占27％。从集团化办学模式看，“名校连子校”组建1所学校，“名校带新校”组建1所学校，“名校扶弱校”组建6所学校，“名校管民校”组建1所学校，“名校联名企”组建1所学校。
6.周南教育集团
以周南中学为首，先后创立了4所分校，现有1万多名学生。集团内所有学校均为公办学校，同层次初中学校约占集团总数的60％，完全中学约占20％。从集团化办学模式看，“名校带新校”组建3所学校，“名校扶弱校”组建1所学校。
二、问题分析
名校集团化办学是扩大优质教育资源、快速提升薄弱学校质量的有效举措，具有成本低、风险小、成效大的特点。它大大加快了优质教育资源增值的速度和教师专业成长的速度，同时缩短了学校等级提升的周期和教师专业发展的周期。名校集团化不仅使学校发展突破了办学时空局限，也开辟了实施素质教育的新领域。当前，长沙名校集团化办学还处在探索阶段，仍存在一些困难和问题，通过问卷调查分析，长沙市名校集团化办学存在的问题具体表现在以下几个方面。
(一)校际恶性竞争
一般来说，教育集团拥有充足的资金、一流的硬件设施和软件设施、雄厚的师资力量，既容易吸引周边地区的优秀教师加盟教育集团，也能够招收到大量的优质生源，容易形成“赢者通吃”的局面。另外，名校作为稀缺资源，最稀缺的是优质名师，实行名校集团化办学后，对优质名师的需求量扩大，很多教育集团为了保证学校的含金量，除了加强师资培训外，很有可能会从其他地区高薪聘请名师过来，由此引发优质教育资源新一轮的不平等。在某种程度上来讲，名校集团化办学会造成其他学校生存环境进一步恶化。经课题组调研，有67.69％的教师认为实行名校集团化办学后，存在校际恶性竞争问题(结果见图1)。
图1 关于“减少校际恶性竞争”调查问卷结果
(二)办学理念狭隘
长沙市推进名校集团化办学，主要集中于长沙城区内，乃至湖南省。不像北京、上海、杭州等地的名校教育集团，将视野伸向全国。目前，长沙市6个中学名校教育集团，只有明德中学在贵州省建立了两所分校。课题组调研显示，有38.46％的教师认为集团化办学存在较狭隘的区域办学理念(结果见图2)。其次，狭隘的办学理念还体现在各教育集团存在门户之见，相互交流较少，没有“抱成合力”将长沙市的基础教育做大做强。
图2 关于“集团化办学存在较狭隘的区域办学理念”调查问卷结果
(三)教育内涵同质
长沙名校集团化办学实质是一种给薄弱学校、新建学校输出名校办学理念、特色教育文化和高校管理机制的学校改造方式。这种学校改造方式预设了一系列前提，一是薄弱学校、新建学校可能无文化或文化低劣，这样容易强化名校固有文化，否定弱校草根文化，牺牲文化多样性，导致名校文化固步自封和弱校文化虚无。名校集团化容易把风格不同的几个学校，变成风格同一的一所学校。课题组对此展开调研(结果见表1)，有61.16％的受访教师认为文化同质化现象突出，有33.85％的受访教师认为集团内教师难以形成共同的价值观和行为方式，同时，有33.85％的教师认为集团内各学校在教学理念、教师培养模式和管理模式等方面差别很大，有24.62％的教师表示对集团新文化没有认同感。
(四)教师编制局限
在集团化发展过程中，教师编制配置难以随着集团规模的扩大而增加，成为妨碍集团内教师交流的主要障碍。长沙市教育局副局长缪雅琴指出：“首先，教师编制紧张由国情决定，国家编制紧张，地方政府也无能为力；其次，长沙市政府和教育局本着对教育发展的使命感和责任感，在2006年通过自收自支编政策招聘了大量老师，以暂时化解国家编制不足与急需大量教师的矛盾。其中，相当一部分教师任职于名校教育集团，经过几年的成长，逐渐成为集团内的骨干教师，面对集团‘子校’无法为其提供编制且工资较低的情况下，这部分优秀教师不愿意在集团内进行流动。”目前，集团“母校”派出优秀管理和教学人才到集团“子校”之后，集团“子校”无法为其增加编制，只能把集团“母校”教师的编制依然保留在原名校而进行流动。在今后相当长一段时间内，教师编制问题可能是制约名校集团化发展的重要阻碍。
三、对策建议
(一)显化生态、错位发展
彰显教育生态，是长沙名校办学集团化当务之急。如果不同集团间和集团内部各学校各有所长，不仅学生可以根据自己的喜好各取所需，学校间的恶性竞争也会大大降低。笔者认为，实现集团学校的错位发展，可主要从两点出发。首先是将集团内部学校的定位放在不同层次，呈阶梯分布，按照地区需求，既要在生源质量和师资匹配上有第一梯队、第二梯队的分校，还要在文化特色上有较大区别的分校。其次，在集团间减少恶性竞争则主要从教学理念，文化特色，优势科目等方面进行特色化。在文化引领上，倡导一集团一品牌，一集团一特色，在各个科目上各有所长，各占优势。这也需要政府部门在考核上制定比较详细的且有针对性的考核方案。
(二)优化布局、区位发展
优化学校布局，是长沙名校办学集团化重要抓手。集团化办学已非新鲜事物，在其高速发展的同时需要政府引起高度重视并帮助集团学校做好办学规划。在长沙市现有的集团学校中，一是建立省外集团分校的现象太少，二是就长沙各区而言，集团学校分布极度不均。因此，笔者建议政府可将集团化办学列入“十三五”规划，着重就集团办学的数量、规模、分布提出指导性意见，规范办学。同一个区域统一集团学校的分校不宜过多，并且需要避免不同集团学校各自占领某个区域的现象，应在各区实现多家争鸣的效果。此外，政府及集团学校管理者需要正确认识集团办学的意义。为了让更多老百姓享受好的教育资源，让更多孩子能够上名校，名校集团化办学得以蓬勃发展，其社会意义和责任早已超出了提高长沙市区的办学质量这一狭隘的视角，因此，集团学校需要着眼于全省，进行合理布局和规划。
(三)强化特色、高位发展
强化办学特色，是长沙名校办学集团化发展要件。“真正优质的学校一定是有着深厚的文化积淀、独特的办学风格、鲜明的育人特色的学校。”[2]针对同质化比较严重的现象，政府及集团办学者应把学校特色建设作为集团化办学的基本要求，学校特色发展情况可列入评价集团化办学效果的重要维度。对特色的要求要渗透到课程建设、教学改革、教师发展、学校管理与环境文化中。在进行特色设计时，集团学校除了着眼于长沙特色、湖南特色，还需扎根于深厚的中华文化根基，更可以在教育集团内部实现文化的序列化，如有的集团校就以传统文化中的“四君子”：梅兰竹菊作为学校的核心文化象征，成员与成员之间既有自己的特色，又是一个统一的文化整体。在同一个学校内部，不同年级还可以形成特色，如湖南师大附中梅溪湖中学将艺术节文化的序列化体现在不同年级当中，七年级学习乐器，八年级学习舞蹈，九年级学习合唱，十年级学习舞台剧。不同年级根据学生身心发展情况形成了各自特色，学校艺术节异彩纷呈。
(四)活化编制、借位发展
活化编制是长沙名校办学集团化教师的诉求。目前，许多集团母校的骨干教师面对集团子校无法提供编制的情况不愿意在集团内部进行流动，教师编制问题已成为制约名校集团化发展的一大阻碍。比较受认可的做法是由集团母校统一管理调动教师的编制，同时，集团分校还可以鼓励流动教师积极参加区、市、省的编制考试。笔者认为，长沙市政府应该尽快研究集团教师的编制政策，在教师领域，大方向是建立起固定编制与临时编制，实现多元编制管理体制，对集团内教师实行动态管理，教师借位发展。
联系客服
