导语：在美业有这么一批人早早地踏入了成功陷阱，不断的成功让他们陷入了输不起的背水一战。
以东方名剪为代表的美业综合店品牌，在行业红利期收获了傲人的成绩，如今潮水褪去该如何取得下一步成功？
这一次我们采访了东方名剪总裁吕杰恩。
入行近20年，他比所有人更急切的思考，也更早地看到了问题：横在他们面前的有三大难题，一是“老牌”，二是“船大”，三是“综合店”。
01 拥抱变化的难言之隐
1 为什么会是“老牌”？
“老牌”这个词在美业并不友好。在饮食行业中“老牌”往往对应“地道”，总会有一代又一代的消费者去打卡街门小巷里的百年老店，去寻找记忆最深处的味道。
但在美业，“老牌”给品牌带来的却是老土、落后的负面印象。美业作为引领时尚的快节奏行业，深耕行业多年的经验急转直下成为了前进的绊脚石。
2 “老牌”意义的另一面是“船大”
船大难掉头。经过24年发展，东方名剪目前拥有40多家，单店面积超450平米的门店。对比新生派Miss-studios私人工作室这种小而美的业态，东方名剪的人员和经营管理成本无疑是巨大的。不只是企业自身，在东方名剪的20万持卡会员也要纳入考量。
每一点细小的改变都将会牵一发而动全身。
3 “综合店”的经营模式不符合新生代需求
“你会选择去美容专门店做富氢水肌底清洁还是会在剪发后顺便在门店二层做一个皮肤负压清洁？”
在基础护肤的消费需求时代，大多数人会选择后者。但对于新生代的95后和00后而言，美发护肤的消费需求早已走向专而精，他们更愿意选择3AM和小花碧玉这类专门店去接受对应品项的服务。
“综合店”模式给消费者带来的“大而全”的概念已经不再是这个时代的优势。
面对这3大难题，老牌美容美发综合店该如何突围？2019年的东方名剪已然做出应对。
02 东方名剪的破局之路：多品牌布局，小步快跑
“行走在暗黑的隧道，最初还有依稀来自后方的光芒，慢慢地后方的光芒也消失了，又似游离茫茫大海……随时都可能万劫不复，既不能退却又不能原地空等。可是生的方向又在哪里？没有人知道。美业进入了无人区。”这是2018年吕杰恩受访时最令人印象深刻的一句话。
早早看清美业发展僵局的吕杰恩明白，“不能在变中生就会在等中死”。没有人愿意放弃奔跑，但以东方名剪现有的体量，改变不能急起大刹，更宜小步快跑。于是在2018年下半年，东方名剪开启了美业多品牌布局的破局之路——升维思考，降维行动。重新评估目前所处位置，做可落地、有结果、有效率的事情。
1 升维思考：主动造血，以新促活
想要解决品牌老化的印象，东方名剪最直接的办法是启用新人，让同龄人服务同龄人。但美发是一门技艺，如果直接使用还需单纯依赖客户量来磨练提升技术的发型师，客户流失率将会让门店面临巨大的拓客成本，甚至对品牌造成伤害。
所以，只有抓住人才才能留住客户，只有建立输血赋能的中心才有连锁的未来。
为了解决人的问题，东方名剪选择打造系统化"人才孵化器"——蓝海美业大学，也是多品牌布局中的一环。
回顾美发30年的历史，美业培训一直承载着这个行业的未来。从最初的沙宣学院派到如今商业化能力导向的3AM培训学院实战派，美业培训也在从单一的技术型内容向整合型技术进行市场化突围。
但目前这些从同纬度业务本身出发的培训并不能完全解决美业门店客户流失、员工流失，业绩下降，经营危机等诸多困难。
而这一点正是蓝海美业大学的切入点。蓝海美业大学选择了“技术+经营”培训的组合拳，从体系化出发培养出更多有价值的发型师和职业经理人。
“明明你的剪发技术不差，为什么客人不满意？”“为什么同样的发型，你剪出来只能定价38元钱？”“为什么剪发技术最好的不是最有价值的？”
真相也许是，“客户只是要求修修边，你却剪短了5厘米”“38元是最切合你的人群定位和地域定价”“你剪的好并不一定剪的潮”。
在吕杰恩看来，问题不是出在技术，而是在客户沟通技巧，品项规划和经营管理上。
在美业，发型师一直处于野蛮生长东拼西凑的成长路径，如何让手艺更有体系、更有价值地呈现是一个问题。但不只是发型师，门店经营管理者同样是在依赖经验值成长。而门店管理者往往决定了发型师的成长方向，比如管理者是否有意识地给发型师时间和空间去提高设计力。
所以区别于单一的技术型培训，蓝海美业大学的重点在于技艺整合的能力和经营者思维的提升。
当面对是否趋同于美业咨询类公司的疑问时，吕杰恩表示他们不可替代的地方在于，所有的教培理念是能够接受东方名剪门店的实战检验，将“学院派”落地到“实战派”。
这不是一句空话，因为蓝海美业大学的一大需求就是满足自身门店扩张的人员培养。每一位合格毕业生都有东方名剪的实训资格。
同时，蓝海美业大学会以开放的姿态和市面上优秀成熟的教培学校合作，为美业教培行业提供一个相互融合相互促进的平台，并盘活市场存量。
东方名剪对蓝海美业大学的期望不仅仅是成为品牌的造血系统，而是要推动美发行业的发展。“就像我们在美协一直肩负的使命一样。”吕杰恩坦言自己对行业是有一份情怀的。
具体而言，蓝海美业大学会针对技术人员和管理层进行分别培训。不光要提升技术，更注重审美和思维，以及经营逻辑和系统、工具的应用，帮助门店解决人才复制、连锁扩张等难题。
在单店盈利系统上，东方名剪从业绩系统、服务技术系统、客户满意系统、绩效系统、营销系统进行了多角度优化。在连锁扩张系统上，东方名剪也能够以美业大学为赋能核心向行业进行品牌输出和人才输出。
最终从连锁发展，单店盈利，人才成长等三个方向推动整个行业健康有序的发展。
吕恩杰表示，经过东方名剪体系的实践，2020年是蓝海美业大学全面启动的一年。公司将以教育培训业务为核心，提供“改变发型师成长路径”的基础服务，同时开放多个品牌的加盟，以及以“品牌顾问”的角色去赋能行业。
据了解，2020年蓝海美业大学已经收到了100场培训预定单。如此看来，美业教育的“新生”——蓝海美业大学凭借扎实的布局，很有机会脱颖而出。
2 降维行动：“大船”拓“小船”，步入“专门店”赛道借力扩张
除了培训业务，东方名剪的多品牌布局重心主要在门店品牌。
面对新一代专而精的消费需求，品项细分、圈层扩张才是未来趋势。既然大船身重难跑，不如索性扎下根开出枝，让枝叶进一步萌芽发展。
自2018年下半年，东方名剪衍生出六大品牌的计划正在不断推进。除了保留原有的东方名剪综合店和蓝海美业大学以外，还设立E.Tstyle美发专门店、探索美容专门店等品牌。
而在问到为什么是品牌的横向拓展作为下一步业务扩张策略而不是以品牌为基础进行全产业链的业务扩张时，吕杰恩表示：“我们是做店出身，专业的人就要做自己专业的事，而且未来一定是圈层细分得天下。”
区别于单一年龄和业态的分割，吕杰恩希望用圈层来区分品牌，比如快剪是一个圈层，年轻的消费者是一个圈层。当东方名剪孵化的六大品牌满足不同圈层消费者的需求时，品牌之间又可互相引流。
吕杰恩表示：“只有抓准客情，明白每个圈层客户的需求才能越走越远。”
除了考虑到行业的细分需求，吕杰恩还表示E.Tstyle美发专门店和探索美容专门店还肩负着扶持员工创业梦想的使命。在东方名剪体系内，只有店长等管理层具备拓展东方名剪门店的能力。而E.Tstyle、探索就成为了基层员工实现创业梦想的平台。
目前E.Tstyle美发专门店已经开出4家，探索美容专门店也在执行中，预计在2020年会扩张至40~50家门店。这样的品牌分支扩张模式能否为东方名剪带来新一轮成功，2020年我们一起期待。
3 时代赋能由互联网转向AI
和大多数美业人对信息化的疑问不同，吕杰恩一开始就明白数据的重要性。这也许和吕杰恩曾经的军人生涯有关，关注结果、及时反馈的思维习惯让他的管理能力脱颖而出。
吕杰恩表示，自己管理第一家门店的时候就养成了随身携带小本子的习惯，以此来记录员工的业务数据，工作结束后，通过分析员工的烫染率、复购率等数据，为他们找到业务问题并给出解决方案。
而现在，东方名剪的所有门店通过博卡SaaS软件就能实现数据化管理，可以说博卡软件是品牌总部和所有门店之间的一个链接，通过门店提交的数据分析可以直接了解店面管理情况甚至经营流程是否符合公司规范。
其次可以通过门店的经营数据判断所在区域门店的业绩表现是否达到合理预期，如果远低于预期，就要梳理团队、选址、品项设置，直到找到问题的根源。比如品项设置上，东方名剪可以通过博卡软件随时调取该门店消费者在所有门店的消费记录，从而分析消费者的消费需求画像，并分析出该区域门店品项和消费者需求的匹配度。
最终，通过数据化管理让店面管理趋于科技化、信息化、营销精准化，从而有效地提升店面经营效率和业绩水平。
但在实际生活服务中，能充分认识和利用移动互联网的美业从业者并不多。数据显示，2018年SaaS在美业中的渗透率仅为10%。
“2020年，行业还会遭到人工智能带来的冲击和影响，我们应该学会利用时代下的工具”， 吕杰恩说，“就像当年没有人想到互联网会对美发行业带来冲击，但如今的美发行业离了互联网连客人在哪里都不知道”。
后记：
在这次采访中，我们了解到东方名剪六大品牌的布局之路更像是冰山一角，在布局背后是回归初心，回归对服务价值的思考。吕杰恩表示，美业是服务业，盈利的基础是客户满意度。所以，全心全意为他人服务，才能迎来胜利的光亮。
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