麦肯锡的内部沟通以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。下面是小编为大家整理了麦肯锡团队沟通的经验，希望能为大家提供帮助!
麦肯锡团队是怎么做沟通呢？
麦肯锡有和其他公司一样的内部沟通方法，电子邮件、备忘录、会议，等等。应该这么说，麦肯锡的内部沟通，没有什么与众不同的。但麦肯锡校友在他们多年的工作经验中，积累了很多管理内部沟通的有效方法，不妨加以运用。
让信息流动起来
信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，你的车就会熄火。
我曾提到过著名的“蘑菇种植法”：在黑暗的环境下，不断地施肥，然后看看出现了什么。大多数人都没有意识到，蘑菇法是双向的，它也可能使你的上司蒙在鼓里。不论你往何处施肥，蘑菇法都是不能结出果实的。想要使团队更有效率，你就得保持信息的通畅。
要保证团队至少知道项目框架，重大的项目尤其如此。让团队都在“消息圈内”，有助于团队成员了解自己的工作对最终目标的意义。反之，当人们感觉自己生活在真空时，他们就会感到自己被集体疏离，士气也会受挫。假如保证团队成员知道最新的信息，他们会给你及时的反馈。至少，他们比你更贴近事实。有效的信息流动有助于你更快地认识问题(或机遇)。
要让你的上司跟上团队的进展。不要以为将上司蒙在鼓里，她就不干预你工作了。当上司知道一切由她控制时，会有种满足感。如果事情脱离了她的控制，要让她知道问题的根源所在，以便她有效地运用自己的专长去处理它。
内部沟通有两种基本方法：一种是传递信息(以语音信箱、电子邮件或备忘录等形式)，另一种是会议。关于成功传递信息的小窍门，我们留到下一部分。现在，先集中讨论一下会议。
会议是把团队紧密联系在一起的黏合剂。团队会议让有益的信息充分流动，并提供某种程度上的社会联系。团队会议提醒那些出席会议的人，大家都是团队中的一员。苏珊娜·托思尼是一位前麦肯锡项目经理，她认为会议成功的关键就是确保每个人都参与。要确保每个人都参与会议，要让团队会议成为每个人工作日程的常规项目。如果没什么可讨论了，那就取消会议(尽可能提前)，大家对这45分钟会另有安排。
苏珊娜认为会议成功的另外两项关键因素是会议议程和领导人。要保证议程的项目最少，以使每个人都能了解到重要的事件、观点和问题。如果有哪件事可以先搁置下来，另做安排，那就暂且放下。假如你是会议的领导人，要保证对会议各项内容的讨论尽量简明，频繁开会是可以的，但不要开不必要的、冗长的会。
还有一种内部沟通的独特方式：通过“走来走去”(learning by walking around)来学习。依我之见，一些很有价值的谈话就产生于偶遇中—走廊里、饮水机旁、午饭的路上，在麦肯锡，或者是在客户的公司里。四处走走与人交流的过程中你也许会大有收获，没准别人也能收获颇丰。不要低估随机事实的价值。
不管选择怎样的方式与你的团队沟通，都要尽量让交流变得频繁而且坦诚。你可以提高团队的效率和士气，让上司的心情平静。让团队感受阳光吧!
有效信息的三个关键因素
有效的商业信息有三个特征：简洁、全面、系统。把这三点蕴藏在你的语音留言、电子邮件或者备忘录中，你的信息就会得以有效的传播。
一条信息，不论是电子邮件、语音信息、备忘录或是书写潦草的记事贴，都是一份汇报的缩影—向受众传递信息的一种方式。就其本身而论，一条有效的信息和一份有效的汇报应该具有同样的特质：简洁，只包括受众需要知道的要点;全面，包括受众需要知道的所有要点;系统，有能将这些要点清晰传递给受众的结构。
1. 简洁。口头交流中的简洁，或者省略，比书面沟通还要困难。很多商业人士可以写简短的备忘录，但多少人可以录一段简短的语音留言呢?要想做到这一点，就要在说(或者写)之前思考。把你的信息缩减到受众需要知道的三四点。有必要的话，把这些都写在纸上。有的麦肯锡人在给自己的项目经理或者客户高管发语音邮件之前像打草稿一样把所有的事情都写下来。我认为这样有点过了—只要把重点写下来就可以了。
2. 全面。要保证你的信息包括受众需要知道的每件事，不要给受众留有悬念。不要只是告诉你的上司，“我在做X、Y和Z。如果您有任何疑问，请通知我。”不要仅仅告诉她你正在做的工作，还要告诉她目前的主要问题是什么，你对它有何想法。不要只是向领导汇报工作，这是在浪费你们的时间。如果没有什么值得沟通的，那就等等再说吧。
3. 系统。要想别人理解你的信息，就要让它系统化，让它具有对听众来说很容易理解的结构。即便只是在写一页的电子邮件或者留30秒的语音留言，简单的结构也有助于你把信息说清楚。信息的系统性可以概括如下：
我们有三个问题，按重要性的顺序依次为：
我们的装饰品价格过高
我们的销售队伍办事不力
我们的装饰品厂刚刚遭到意外的破坏
有时候，麦肯锡人在系统化信息方面做得又过了头。一位纽约办公室的项目经理曾因按照公司的结构列自己的采购清单而“闻名”。还有一位老兄在他妻子的留言机里留了一段用麦肯锡结构向妻子示爱的信息。
虽然你不需要学这些过于狂热的麦肯锡人，但在商业沟通中只要记住传递有效信息的这三个关键，就一定能大获成功。
谨言慎行
如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问。要知道什么时候说什么，什么时候应保持沉默。在这方面不妨偏执一点。
在麦肯锡工作的第一周，我和公司里其他的新同事一起参加了一个短期培训课程。在一个有关保密的研讨会上，项目经理带领大家参加讨论，他提到在自己女友的公寓过夜时，公文包都是锁着的。对此我有些震惊。毕竟，如果连女友都不信任，你还能信谁呢?(那时我太年轻，还有些天真。)在麦肯锡工作时间长一点后，我渐渐意识到麦肯锡把保密看得有多重要。
麦肯锡在企业文化中不断强化保密的重要性。我们一直把保密牢记于心。在飞机上，我们绝不会把客户资料从公文包里取出来;我们永远不知道是谁坐在旁边—竞争对手、记者，或者是客户公司的某个人。如果我们还需要在那儿工作3小时，可就要倒霉了。
在办公室之外，我们从不提客户的名字，有时候即使是在公司里也不提。麦肯锡常常同时为同一产业的不同客户提供服务，所以在同事之间也要保密。我们在讨论客户时经常用代号，尽管有时候用得不太成功。一位德国的项目经理回忆，他回家的时候，发现了女友(她在另一家咨询公司工作)给他的一张便条，说代码A(code A)公司的晚宴安排在慕尼黑饭店(在德语里，Code A 的发音和“code ah”是一样的)。实际上，客户的公司叫Coda，打电话的人用的是客户的真名。幸运的是女友误解了来电人的话，但他还是心有余悸。
或许你认为在处理商业问题时不需要保密。问几个简单的问题吧：如果你在飞机上工作，你的竞争对手坐在旁边看到了你的工作，会发生什么?如果是你们公司其他项目组的同事看到了呢?如果是你的上司看到了呢?
如果你的工作内容是敏感的，要采取几项预防措施。不要把重要的文件乱扔，在晚上离开办公室时要锁好办公桌和文件柜。别在你的团队之外谈工作的细节(你可以告诉你的另一半，如果她不会给你的工作带来风险的话)。不要把敏感的文件带到公共场所—敏感意味着竞争对手或记者感兴趣的任何事。留心你在电话里的谈话，在发传真、电子邮件和语音信息时尤其注意，它们都是很容易落入不法分子之手的。
团队沟通的技巧
找出最擅长沟通的员工
培养互动氛围并非易事，鼓励员工谈论真实想法与感受——比如说出自身的问题，遇到的挫折、误解甚至异议——更是难上加难。然而，这些做法却是维持团队健康的必备良药。
一方面，管理者应该尽可能和每位员工沟通，询问他们对相应项目、个人工作的看法。不过，这么做未必总能得到反馈。另一方面，管理者可以找出那些最容易接近、最直言不讳的员工，这样，管理者就能够从这些员工身上，获得关于团队的最新消息。
管理者采取某种方式与员工沟通时，并不一定会获得特别的信息，但一直保持开放的心态非常重要。无论什么情况下，管理者应尽量增加与外向性格员工的谈话机会，以此获取尽可能多的资讯。
偶尔挑战权威
通常，员工面对领导的偏好时，即使不会完全迎合与顺从，也会沉默不语。管理者如果想赢得员工的信任，就要鼓励他们间接挑战领导的权威，比如团队讨论的时候，有的员工认为当前的项目不合理，而领导所持期望值过高。
如果留心这些线索，领导者就可能发现团队当前存在的问题。这样，员工对团队也会更加满意，愿意与领导沟通想法，增进彼此间的理解。最终，这能促进整个团队的表现。
鼓励创意分享
一些职场人士与同事、上司沟通工作时，经常顾虑重重、犹豫不决，不敢向上司倾诉真实的感受与想法。这就需要培养员工的工作参与度，鼓励他们进行创意分享，以便管理者理解团队的想法，进而探究出培养员工的方式，帮助他们在工作中树立信心。
有的企业拥有极高的员工参与度，在这些公司中，众人的目的一致，创造出了一种健康、具激励性的氛围。而在参与度缺乏的公司里，各级员工间的沟通不仅数量有限，而且很不成功。其员工觉得没必要分享想法，甚至觉得自己缺乏能力。在分享商业创意的讨论会上，这些员工也不愿意表露真实感受。
团队如果养成了较高的参与度，员工之间的沟通将会变得清晰明确。在良好的氛围中，团队成员不仅会主动跟进上司的指令，还会进一步思考和研究这些决策。
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