戴明教给日本的秘诀

01、戴明奖

日本国家质量奖，始创于1951年。为了感谢威廉·爱德华·戴明博士对日本的帮助，日本将其命名为“戴明奖”。

自从1951年创办至今40余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明奖（丰田在1965年首次获奖）。这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。

丰田公司东京总部的大厅里，有3张大照片。一张是丰田的创始人，另一张是丰田目前的总裁，第三张照片比前两张都大很多，是威廉·爱德华·戴明。

丰田公司东京总部的大厅里，有3张大照片。一张是丰田的创始人，另一张是丰田目前的总裁，第三张照片比前两张都大很多，是威廉·爱德华·戴明。

02、戴明的预言成真

1950年7月，受日本科学家与工程师联合会(JUSE)邀请赴日本讲学。

日本人最大的梦想是恢复战前的生产水平，他们问戴明：“需要多长时间？”

戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。”

当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。虽然没有人相信这一断言，但还是按照这个美国佬的提示去放手一搏。

结果，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70-80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”

03、戴明讲课

在日本期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。在这些课程的讲授过程中，戴明博士通过两个经典的游戏来传播他的管理思想，即‘红珠实验’和‘漏斗实验’，并用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。在随后的三十年间，戴明在日本各地举办质量管理讲座，传授他的管理思想。据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。

听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给日本科学家与工程师联合会(JUSE)，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，当时担任JUSE会长的Kenchi Koyanagi先生建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。JUSE理事会全体成员一致通过了这项提议，戴明奖由此建立。

04、红珠实验

本人自制的红珠实验，跟随我讲质量十五年

红珠实验的结论：

本试验其实是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工人产出的水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。

所有的变异—均来自于工程本身，没有证据显示，那一位工人比其他工人更高明。

工人的产出，显示为统计控制状态。工人们已经全力以赴，在现有状况下，不可能有更好的表现。

我们看到，将人员、部门、小组排序，是错误而且打击士气的做法，因为员工的表现与努力与否无关，所谓排序，实际上取决于过程在人员身上的作用。

主管给工人加薪或处罚，当作对工人的管理。实际上是奖励、处罚过程的表现，与工人无关

检验员彼此独立，且结果一致，显示检验系统是可靠的。

即使事先知道红珠在进料中的比例，对于预测产出的红珠占多少比例，没有任何帮助。

管理者认为，过去表现最佳的三位工人，在将来也会有最佳表现，这种假设没有理论依据。管理是预测，而不是感觉。

05、漏斗实验

下面一起来进行思想实验：

假想我们有一漏斗，装在桌上约半米高的架上，桌面是绝对平面，且摩擦阻力处处相等。我们把一颗弹珠放入漏斗，弹珠就会以随机的方式滚出漏斗，然后掉到桌面上，滚动一段距离后停止，用铅笔在弹珠的最终停止点做个记号。

用四种规则，每种规则进行50次，试图让弹珠的停止点尽可能集中：

规则一:每次都不移动漏斗位置。=>结果:弹珠落点随机分布在目标值两侧。

规则二:将漏斗的位置调整到上一次弹珠停止点的正上方。=>结果:弹珠落点呈随机漫步到天边。

规则三:漏斗放在弹珠停止点的对称相反位置。=>结果:弹珠落点由两侧大幅散开。

规则四:漏斗移动到原始漏斗位置的反向对称的位置。=》结果:弹珠落点范围较’规则一’大了约41%。

漏斗实验只告诉我们一个结论：管理最重要的是保持系统的稳定性，不要过度调整。基于短期的波动进行调整，反而会放大系统的变异范围。

06、戴明质量管理思想

戴明关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。如“管理十四要点”、分析解决质量问题的PDCA等，都是在日本讲座的结晶。

戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。他的小女儿琳达后来回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感—虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。我相信他知道难过。当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。

20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》(If Japan Can, Why Can’t We)，并由美国广播公司(NBC)在全美播出。这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。一夜之间，戴明成为质量管理的明星。

美国终于重新发现了戴明，他的荣誉也随之纷至沓来。1983年，戴明当选美国国家工程院(National Academy of Engineering)院士；1986年，入选位于戴顿(Dayton)的科技名人堂(Scienceand Technology Hall of Fame)；1987年，当时的美国总统里根给戴明颁发了国家科技奖章(National Medal of Technology)；1988年，美国国家科学院(NationalAcademy of Sciences)又给他颁发了杰出科学事业奖(Distinguished Career in Science Award)；1991年，进入汽车名人堂(AutomotiveHall of Fame)。这些荣誉，戴明可谓当之无愧。

戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版过八种著作，其中有五种是在82岁之后写作完成的。他成名在日本，但他对拯救和振兴美国经济，具有一种传教士般的使命感。他力图用一己之力，扭转美国经济发展和企业管理中的种种不良倾向。他把自己的工作，与美国的命运紧密联系在一起。他晚年所希望的，就是让人们在将来能够把他看做“阻止美国自杀”的人。正因为如此，德鲁克是这样评价戴明的：“他对日本和美国都产生了难以估量的影响。虽然在祖国屡遭拒绝，但他是一个特别爱国的美国人。”