有这样一个故事，讲的是汉代一位名叫丙吉的有名宰相，他外出巡视，在路上遇到杀人的事件，竟不理会。后来看见一头牛在路边不断地大口喘气，却立即停下来，刨根究底，仔细询问。随从的人觉得很奇怪，问为什么人命关天他不理会，却如此关心牛命。丙吉说，路上杀人自有官吏去管，不必我去过问。而牛异常喘气，就可能发生了牛瘟或者其他有关民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。
这则故事有很深的意味。如果我们把“杀人事件”看成是例行事件，把“牛喘”看作例外事件，那么实际上这就是一个例外管理的典例。“杀人事件”的处理实际上已制度化、流程化，并有专门负责的机构，作为领导完全可以让它流程化去解决。相反，“牛喘”作为一种偶发性、例外性事件，由于缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责的组织机构，因此大领导、一把手真正需要去关注，并促成制度化、规范化地去解决。丙吉这种放手流程内和例行性事件，专注流程外和例外性事件的管理思想和管理实践，对我们华为公司的管理有着很深的启示。
华为公司是一个高速发展中的公司，管理一直滞后于业务的发展。近几年来，我们也在强力推动管理水平的全面提升，而且也有了明显的成效。但是和国际很多一流的公司相比，我们管理的规范化、职业化程度还相当低，还存在很多随意的、模糊的东西。尤其是现在，我们正处于二次创业期，二次创业不仅是指业务上，更重要的还应该是指管理上、制度上、组织结构上的创新、规范和固化。从这一意义上讲，二次创业实际上也是一次结构转型，而转型中就更容易出现模糊的、职责不清的东西，出现管理上的“死角”。这些事件、这些管理“死角”，尽管一时不太引人关注，但它的扩展和积淀很可能对公司的发展形成致命的损伤。就如同“牛喘”可能意味着“牛瘟”一样。任总在谈到设立文件投入处的目的和意义时就明确指出：公司在组织改革的转变过程中，如果对很多模糊性的事件坐视不管，就会丢掉机会、前途和希望！因此，对华为公司来说，重视例外管理是非常重要的一个问题。
近几年来，公司在管理上推行业务流程重组、财务的四统一、IT建设、HAY职位等级体系的建立以及任职资格等各种管理创新和改良，其目的都是要促成我们管理的规范化和职业化，从而达到组织和流程运作的高效、有序，以此促进公司核心竞争力的全面提升。任总一直强调的“苦练内功”，其意亦在于此。而职业化、规范化的过程实际上也就是持续不断地将例外事件例行化、流程化的过程。从这个意义上说，重视例外管理是实现管理职业化、规范化的必然。
注重例外管理和干部培养也是相辅相成的。为什么这样说？例外管理所包含的另一个要件是将例行化、流程化的工作予以放权，交给下属去做，而自己专注于例外事情的处理。这一作法实际上就给下属提供了更多的机会，更大的空间，同时也给予下属更多的信任。丙吉对杀人事件“置之不理”，也就是将流程内事件的处置权按流程赋予了地方官吏，自己不作出无谓的干预，既体现出对下属的放权，也体现出对下属的信任，这对于一个成功的领导来说，也是很重要的。因此，从某种意义上讲，关注例外管理的领导，大多也是善于培养干部、信任干部的领导，例外管理和干部培养是相辅相成的。
华为公司一直以来也很关注例外管理，任总就曾明确指出“例行事件要交给下属去管，一把手要亲自抓流程建设、抓例外事件处理，要将例外事件例行化”。为推动例外管理，公司还提出走“胡志明小道”，并切实建立起“胡志明小道”——文件投入处。以专门、集中地暴露和解决例外性的、流程外的问题。更为重要的是，99年开始，公司就明确地将例外管理的要求，作为一个要素列入高层管理者的任职资格标准中，以此牵引和规范高层管理者的例外管理行为。这一点，我在3月上旬参加市场部华中片区管理四级认证中，就有着强烈的感受。在这次认证会上，近十位高级管理者自我检视和互相检视着是否“通过走动管理与过程监控，处理例外事件，并不断将例外管理规范化，促进管理的职业化发展。”这之中，我们既看到了这些高层管理者不断增强的例外管理意识和突出的例外管理案例，同时也看到他们对自我不足的深刻剖析。这些对我来说都是一种强劲的冲击。实际上，我以前虽然对例外管理有些粗浅的认识，但并不深刻。例如，公司提出走“胡志明小道”，我只是觉得有些新奇，其实并不大在意。公司在成立文件投入处时，甚至还在心底里认为是小题大作。而通过参加此次四级认证，通过这些高层管理者的自我剖析，我对公司例外管理可谓有更多的切身之感。同时，也更加理解丙吉“问喘”的高超管理智慧。
以前，有人曾针对为官者不问民情，不重视关乎民情的“例外”事件的现象，以牛为喻，作了一首讥讽诗说：“闲向斜阳嚼枯草，近来问喘更无人”。而我衷心希望，在我们华为公司，通过大家的共同努力，共同关注例外事件的处理，而出现一种新的景象，一种“斜向朝阳嚼新草、近来问喘更有人”的景象！只有这样，我们在管理上职业化、规范化的进程中才能走得更远、更远！
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