影响组织绩效提升的五个关键因素

每个领导者在管理上都关心两件事：目标是否实现，绩效是否改进。如何改进管理，提升组织绩效，许多人从不同的角度提出不同的看法，笔者认为计划、组织、机制、人才、文化这五个因素对组织绩效影响深远，如图1-1所示。

图1-1 影响组织绩效提升的五个关键因素图

一、计划

计划是组织目标实现的保障。目标是彼岸，现实是此岸，计划是此岸到彼岸的路径。路径包括做什么？为什么做？谁做？什么时间做？什么地点做？如何做？以上五问可以用5W1H来表示，它们构成计划的内容。我们只有明确计划的目标，从时间和空间维度理清各项工作开展的先后顺序和主次关系，确定时间表，配备合适的人员，才能制订科学可行的计划。

制订计划可以按照“总分总”的思路进行，首先对目标从上到下进行分解，再从下到上实现计划和行动的整合。表1-1是某公司Q项目总体计划，既列举了主要事项，又对开展主要事项的活动进行分解，明确了子事项。

表1-1   2019年Q项目总体计划表

时间

主要事项

子事项

责任人

2月01日—2月15日

A

a1、a2、a3

张三

2月16日—3月05日

B

b1、b2、b3、b4

李四

3月06日—3月15日

C

c1、c2

王五

表1-2是总体计划的细化，进一步明确各子事项的时间表及负责人。最后对需完成主要事项的子事项以及与外部子事项关系进行明确，如表1-3所示。

表1-2   2019年Q项目A活动工作组实施计划表

时间

工作子事项

责任人

2月01日—2月05日

a1

张三

2月06日—2月08日

a2

张三

2月09日—2月15日

a3

张三

表1-3   2019年Q项目总体计划明细表

时间

主要事项

完成子事项及涉及并联事项

责任人

2月01日—2月15日

A

a1+a2+a3+1/2b1+1/3c1

张三、李四、王五

2月16日—3月05日

B

1/2b1+b2+b3+b4+2/3c1+1/4c2

李四、王五

3月06日—3月15日

C

1/3c1+3/4c2

王五

备注：分数代表须完成该事项整体工作量。

从上面三个表中可以看出，一个计划的编制，主要涉及两个方面的编制，一是目标或事项的分解；二是对各事项如何进行串联、并联等。前面可以采用目标管理法，后面可以采用网格计划技术和业务流程再造来实现。图1-2是应用网络计划技术编制公司年会计划。

图1-2   P公司晚会节目计划编制图

计划的制订要遵循集思广益，发挥民主，这样才能保证决策的质量，执行也就会有群众基础。只要不是涉及保密的，计划应尽量让组织成员知道、理解。有的公司每年都会召开年度总结与计划会议，领导向全体成员介绍公司的战略、年度总结与计划等。笔者喜欢开计划协调会，听取各方的意见和建议，计划制订出来以后，总体计划与具体实施计划都会在内部公共平台进行公布，参与的相关方都知道目标是什么，管理者要干什么，自己要干什么，怎么与合作伙伴主动配合。通过这种方式，增强了成员的共识，计划执行的阻力较少。

二、组织

一个优秀的管理者进入一家新公司，想要有所作为，必定会深入一线做调研，抓住公司的主要问题，制定发展规划，对组织进行变革。组织是计划制订和保证计划执行的物质载体。建立一个高效、精干的组织体系，领导者应围绕战略目标，从职能、流程、产品、区域等探索与业务发展特点相适用的组织形式。实践证明，组织管理明确，精干高效，权责利对等，管理幅度适中，信息灵敏，指挥统一，组织效率就会高；组织目标不明，职能重叠，权责不一致，九龙治水，相互扯皮，信息不畅，指挥失灵，组织效率就会低。组织设置不同，管理体制不同，产生的组织绩效迥然不同。

三、机制

机制主要包括两个方面，一种是流程，另一种是考核和利益分配机制。

组织是一种静态的分工，而流程是一种动态的协作。流程主要是解决以客户需求为导向的跨部门、跨岗位协作的问题。流程的运作效率决定企业对市场的响应能力。李总理答中外记者提问，就优化营商环境、改革行政审批说过这样一段话：“现在开办企业拿营业执照的时间，经过几年努力，已经从22天降到了8.5天，今年要力争降到5天，有的地方可以降到3天，目前有的发达国家才1天。”可见，流程效率关系到组织服务质量和水平。

许多企业梳理和优化流程，画了一堆流程图，流程本来是怎么走的，她就是怎么画的，这样粗线条的“优化”没有任何价值，充其量算做到可视化。流程优化和再造需要流程与制度共建，以业务规划促进管理制度变革，以管理制度、组织变革、IT技术等带动流程优化和再造，这样才能真正实现从顶层设计到操作细节的贯通，实现对战略的支撑。

员工有目标计划，有合理的权责配置，也知道流程怎么走，不见得有良好的业绩。假如组织考核不明、利益分配不公，缺乏有效的组织激励约束机制，团队士气低落，人才流失严重，组织同样也会低效。中国经济改革首先从农村开始了，将过去的“大锅饭”改成'大包干'，只是实现了考核与利益分配机制的调整，就极大调动了农民的主动性、积极性和创造性，实现劳动生产率大幅提升，解决了亿万人们吃饭的问题。

四、人才

人才关系到事业的兴衰成败，人才是组织竞争力和良好绩效的关键，对组织的贡献更直接，更明显。计划、组织、机制等都需要人才来创造和执行。企业要把住选人用人这个源头和风向标，重视人才队伍建设，找不到、用不好人才，再好的商业机会，也可能擦肩而过。

企业选才一般有三种途径，一是到大企业挖人，二是请咨询公司来辅导培训人才，三是靠自身培养。企业在创业期，资金短缺，平台过小，难以招揽人才，主要靠亲友团队经营企业，老板对员工要求不高，忠诚、勤奋就行。但企业发展到一定的规模，进入成长期和成熟期，管理越来越复杂，对科学管理提出更高的要求，职业化人才需求日益旺盛。如果靠自身培养不仅缓慢，而且效果差。大部分企业主要依靠大企业挖人和请咨询公司来辅导培训人才。

如何使天下英才为我所用？领导人要知人善用，对于优秀人才，企业不仅需要因岗设人，而且要学会因人设岗，为人才发挥作用创造良好的条件。要尊重人才，谦逊待人，礼贤下士，从善如流；要信任人才，坦诚无私，用人不疑，疑人不用；要敢于授权，用人所长，鼓励人才破旧立新；要学会辩证识别人才，不求全责备，既要肯定对方过人之处、取得业绩，又要包容对方的毛病、犯过的错误。

刘邦夺取天下，总结成功的原因时，曾说过一段流传千古的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”从三个“吾不如“中，可以看出刘邦精通人性、知人善用，尊重人才、谦逊待人，信任人才、坦诚无私，敢于授权、用人所长的高超的用人艺术。

一个伟大事业开创者，可以是毛泽东这样具有雄才大略的复合型人才，也可以是刘邦这样的“吾不如”式的“庸才”。

五、文化

企业文化可以分为三种境界，一种是利益共同体。“财聚人散，财散人聚”，是这种文化的形象表达。利益决定价值观，价值观决定行为，所以，通过利益共同体的建立，可以实现员工行为的统一性。企业通过薪酬体系设计、考核机制设计，使企业的收入与员工的贡献挂钩，引导企业目标实现；通过福利项目设计，提高员工生活品质；对职业通道的设计，为有能力、高绩效的员工提供更大的发展舞台等。利益共同体带有浓厚的经济人色彩，是一种低层次、基础性的价值导向，对于物质生活缺乏的员工，具有较大的激励作用。

第二种是事业共同体。“同心筑梦，共创未来”，是这种文化的形象表达。企业通过树立宏伟的愿景和目标，激发员工的事业心和使命感；提供事业发展的平台，鼓励员工共同奋斗；高度授权，工作富有挑战性，让员工有成就感；通过股权期权制度设计，让员工持股，员工成为老板，培育主人翁意识。

第三种是命运共同体。“有福同享，有难同当”，是这是文化的形象表达。命运共同体强调员工对组织的奉献，特别是在组织遇到危机，员工不惜牺性自己的利益，舍小家、保大家，帮助组织度过难关。领导在下属心目中有很高的权威，领导关心爱护下属，是下属利益的维护者，下属敬重和拥护领导，视领导为精神导师，士为知己者死。命运共同性是一种高级的精神追求，一旦组织价值追求被组织成员认同，成为个人的理想信念，就会在组织形成一种无坚不摧的磅礴力量。