在一个群中，讨论APS实施。我说了以下观点，“一般管理不完善的公司，APS的实施过程可以参考《目标》的前半部分。而如果管理很好的公司，实施APS，需要设定优先级规则，比如有很多订单时会发生物料短缺，或产能不足的情况，这时优先完成哪些订单，需要设定优先级”。
有人对我的评价是，“因为从你的讨论中，感觉你对生产一线不是很了解，可能对APS有点了解，理论上知道一些。”
不想评价此君到底对APS有多了解，很早以前就有一些观点，想做一些阐述。
我认为管理好与管理不好的企业，实施APS的路径是不同的。管理好与不好的标准是是否做好精益。
曾经有专家和我讨论过工时不准，是否可以实施APS？我的观点是肯定的。而也有专家写文章讨论工时不准如何实施APS的问题。
其实通过工时是否准确，可以判断这家公司是否做好了精益生产，如果精益生产过程做好了，各工序的工时是应该知道的。
当然很多公司做实施过精益生产，但并未达到精益的效果。虽然对外宣称精益非常成功，但我仍然将他视作未做精益改善。
曾经去一家公司参观，他们宣称精益做的非常成功，我进去看了两圈，他们副总介绍他们精益非常成功的时候，我就看着这位副总笑。最后他们承认他们精益还有很多需要改进的地方，比如看到很多员工走动频繁（而且没有跟随物料的走动），对于这样的公司，虽然实施过精益，但我认为也是未做好精益的。
对于精益未做好的企业，通常工时不准，实际产能，远远低于设计产能。
通常精益做的不好的企业，实际产能远远低于设计产能，而只要提高产能，生产现场就会非常混乱。这种企业遇到的难题，与《目标》一书开始描述的状态非常类似。
生产现场出现混乱的主要原因，出现了生产瓶颈，某个设备的产能成为生产的瓶颈。
这个时候APS作为一个工具，帮助解决生产瓶颈，具体方法可以参考《目标》一书中，解决瓶颈的方法，这里不再赘述。在解决瓶颈的过程中，需要对瓶颈设备做重点管理，从而将瓶颈设备的工时计算准确。【非瓶颈资源的员工效率，不会影响整个工厂的产能】。
当一个瓶颈解决，工厂会出现下一个瓶颈，这个时候用APS工具解决新的瓶颈。在这个过程中，逐步完善新的瓶颈的工时。
通常企业实施APS，都是因为企业遇到了生产瓶颈。如果精益管理非常好，而希望实施APS，主要解决的就是优先级的问题。
精益管理好的企业，通常实际产能接近设计产能。
这类企业，通常各个工序比较平衡，如果有插单，必然需要重新排产。如果在产能接近设计产能，有新订单，意味着有另外的订单要被推迟，这个时候就需要对优先级规则做设定，需要权衡：
1、是否接新订单【新订单带来的一系列紧急操作带来额外的成本与新订单价值权衡】？
2、当物料瓶颈时，物料优先供给哪个订单？是否发起紧急采购订单，是否新增供应商？
3、当产能瓶颈时，是否有替代设备？是否有替代外协工厂？
4、产能瓶颈时，是否加班？
5、仍然有产能不足，哪一个订单延迟交付。
APS相对于MRPII有两个优点：一个是实时的再计划，一个是有限产能计划【MRPII早期是无限产能计划，但现在的理论中MRPII也是支持有限产能计划】。
如果实际产能远低于设计产能，无限产能计划不会出问题。而当实际产能接近设计产能时，无限产能排产工具对生产效率贡献大。
APS能够优化生产计划以提高实际产能，无论现在管理水平如何，只要遇到产能瓶颈，都可以借助APS来提升产能。但APS实施重点会有差异。
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