疫情期间，首次出差东北，也是关于国有银行定岗、定编的事儿。近四年来，此行经历了从分行到省行营业部再到省分行的机构变革过程，省行各职能部门以轮岗、晋升、挂职借调、公开招募等方式使人员频繁进出变动，导致人员冗余，职能边界模糊，职责不清，人岗匹配度低。
分行本部部门现有多少人，应配置多少人？部门应设置多少岗位？机构变更后省行各部门职能，岗位职责应如何优化设置？40岁以上本部机关员工如何激活起潜能，最大化挖掘其在岗价值贡献度？如何优化现有人员结构老化与供需矛盾，优化配置组合？等等，以上诸多重要紧急的棘手问题，该行领导班子对本部机关各部门的定岗定编已纳入其今年度重点工作事项之中。
在上一期的微文中有谈到商业银行如何做好“三定”，商业银行人资部门应转变角色与工作模式，贴近业务，下沉一线，结合业务需求与业务部门敏捷协同，制定适用本行的“三定”体系。我们这次重点来谈谈什么是岗位？岗位是怎么来的？
一、什么是岗位？什么是岗位设计？
· 岗位设计
亚当·斯密 在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制造业为例说明了岗位专业化分工的效率。“科学管理之父”- 泰勒 所进行的“时间 – 动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。
是指通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工对工作热情、提高工作效率有重大影响。
图2 - 岗位设计的意义
岗位设计可以将商业银行的整个业务战略和业务目标分解到每个行员对应的落地执行作业层。若在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，那么，这种转型变革注定不会成功。
岗位并非孤立存在，它取决于公司集成的业务模式。
图3 - 岗位的由来
岗位设计在商业银行岗位管理流程中的位置：
图4 - 岗位设计的位置
二、岗位设计的原则
1. 因事设岗原则
从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。商业银行设置岗位既要着眼于银行现实，又要着眼于商业银行业务发展。按照银行各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
2. 整分合原则
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
3. 最少岗位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效益，提高组织的战斗力和市场竞争力。
4. 规范化原则
岗位名称及职责范围均应规范。对银行业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
5. 客户导向原则
岗位设计应满足特定的内部和外部客户的需求。
6. 一般性原则
应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如：90%情况下客户经理岗位需要多少工作量，多少工作强度。
总而言之，商业银行岗位设计的六大原则应遵循：岗位设计以组织设计为前提和基础，组织设计最终反映和落实到岗位设计。
图5 - 岗位设计 & 组织设计关系图
商业银行的组织结构设计应该明确告诉的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。
三、岗位设计的步骤
组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状之间的差距
确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法
设计新的岗位设置方案
与相关人员进行交流，进行新的方案试点，通过试点取得经验逐步推广应用
商业银行的岗位设置是一项系统性工程，没有组织策略的明确，部门职能的理顺，岗位职责的梳理，岗位设置将无从谈起；没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。
图6 - 岗位设计失败 & 成功因素
我们在过往项目实际中总结归纳出商业银行在岗位设置诸多失败原因：很大一部分原因是因最高决策团队及业务部门主管重视程度不够，充当甩手掌柜，纯当人资部门的工作，缺乏有效的横向与纵向沟通协调；忽视岗位设置的价值与意义，墨守成规，与时俱进的创新变革意识不强。
各级行员的观念、意识也不强，整体导致商业银行人资管理体系的转型变革举步维艰，缓慢推进，明显滞后于业务发展需求。
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