決策支援系統簡介

▉決策系統概念：

◆        決策支援系統（DSS，Decision Support System）顧名思義，是一套可以協助各階主管制定決策的e化系統。授權同仁只要有密碼，均可隨時、隨地上網查詢動態資訊。重要資訊可自動e-mail或經由手機簡訊，送給指定主管。

◆        以下所探討的DSS為國立台北大學周文賢教授所設計、開發者。此一DSS在1984年完成開發，隨著作業系統的演進，由DOS2.0、Win31、Windows98、Windows2000，一路更新，至今已歷經各行各業的應用，累積了無數多的成功個案。

◆        DSS的特色為結構化、本土化、模組化。結構化指以管理理論為基礎，涵蓋所有產銷人發財管理功能。本土化指融入台灣企業經營經驗，不會有難以適應之情況，國外軟體經常有不符商業習慣、以中文展現看起來怪怪的情況。模組化指可依企業需求，快速由元件模組，組成特用之DSS。

◆        DSS的核心是模式庫，內有多變量統計分析、時間序列預測、行銷管理、銷售管理…等決策模式。DSS擷取資料庫，經由決策模式的運算，產生無數多的分析與策略建議。

◆        DSS的規劃、建置、維護，涉及資訊科技、多變量統計分析、時間序列預測、市場研究、行銷規劃、銷售管理、生產管理、人資管理、財務管理…等專業技術，是一科技整合的工程。DSS已成為市場競爭、業績成長的工具。

◆        公司的資訊系統，可分成三個層次，包括作業層、管理層、策略層。DSS屬策略層系統。一般公司在作業層上，要嚒購買現成軟體，要嚒自行開發，大多沒問題；在管理層上，最簡單，只要購買Microsoft的產品，一切搞定；在策略層上，需求最迫切，也是高階主管最頭痛的問題，因為找不到適當的系統，也找不到合格的專業人員。

◆作業層系統負責會計、薪資、人事、進貨、銷貨、存貨、生產、物料、採購…等功能，整合後稱為ERP(Enterprise Resources Planning)，主要使用者為基層員工。

◆管理層系統負責文字處理、電子試算、動態簡報、電子郵件、網站管理、資料庫管理…等功能，整合後稱為OAS(Office Automation System)，主要使用者為中堅幹部。

◆策略層系統負責資料倉儲、資料探勘、統計分析、線上分析處理、市場結構分析、顧客行為分析、市場需求預測、市場機會評估、行銷策略規劃、營業目標訂定、顧客關係管理、人力資源規劃、財務預測規劃…等功能，整合後稱為DSS(Decision Support System)，主要使用者為高階主管。

▉系統功能架構：

◆        DSS完整功能如圖1所示。DSS在應用前必須先經「資料處理」備妥資料，再經由「決策模式」產生分析與建議資訊。DSS的核心功能為「市場分析」、「行銷規劃」、「業務拓展」；週邊功能為「其他管理」，涵蓋企業大部份的管理功能。

◆        DSS所需投入的資料包括內部資料與外部資料。內部資料用公司現有的資料，DSS不進一步處理；外部資料則有由市場調查取得者，如顧客行為調查、潛在客戶調查、顧客滿意調查…等；也有直接用現成者，如國民所得、國內生產毛額、市場需求…等資料。

◆        DSS的功能廣泛地適用在各行各業。為探討各個行業如何應用，以下每一功能的說明，將以不同行業的公司為例。其實，每一種功能不限於一種行業的應用，每一家公司亦可應用多種功能。希望您在瞭解中，亦能舉一反三應用到貴公司。

◆        DSS是一個市場驅動的系統，由市場分析擬訂行銷策略，由行銷策略訂定營業目標，由營業目標拓展銷售業績，由銷售業績推演產銷協調，由產銷協調規劃物料需求，由銷售預測規劃人力需求，由經營規劃產生財務預測。

◆        例如，家電公司建妥DSS後，冰箱的產品經理可隨時掌握冰箱的市場結構分析、競爭態勢評估、購買行為分析、市場需求預測、市場機會評估、銷售預測分析、行銷策略規劃、營業目標建議、產銷協調建議…等資訊。行銷經理、副總經理、總經理，則可掌握冰箱、冷氣、洗衣機…等所有產品的市場資訊與行銷策略。財務經理可掌握未來五年全公司的營業收入預測、毛利預測、稅前盈餘預測。

市場分析功能

▉市場分析架構：

◆        市場分析針對一項產品，深入市場的特質。公司每一大項產品，經由市場分析均隨時掌握市場動態。以精確的市場資訊制定行銷策略，可讓產品的行銷更為有效。

◆         市場分析包括現有市場分析與潛在市場預測。現有市場分析是橫斷面的分析，應用統計偵測方法，可瞭解市場現況。潛在市場預測是緃斷面的分析，應用統計預測方法，可前瞻市場未來。

◆         現有市場分析可由屬量性與屬質性分析著手。屬量性分析讓我們知其然(How Much?)，主要為市場結構分析；屬質性分析讓我知其所以然(Why?)，由供給面可探討競爭態勢評估，由需求面可探討顧客行為分析。

◆        潛在市場預測分由總體面、市場面、企業面，逐一預測。總體面有驅動變數預測、母體數預測，市場面有市場需求預測、市場機會評估、生命週期預測、市場佔有預測，企業面有銷售預測分析。

▉市場結構分析：

◆        市場結構分析可掌握一項產品在市場上，廠牌別、品目別、通路別最近一年的銷售結構。內有每一競爭者所有的銷售資料，猶如要求競爭者讓公司連線，查他們的銷售資料庫。當然這是不可能的事，不過運用統計分析，卻能達到這樣的效果。這猶如軍事戰，運用衛星、雷達，不須敵方同意，也可偵測出完整的軍事結構。

◆        例如，烏龍茶公司由DSS可查得各廠牌（開喜、統一、味全）在各品目（無糖、微糖），經由不同通路（便利商店、超級市場、量販店）的銷售量。亦即，開喜可查得統一無糖烏龍茶經由便利商店、味全微糖烏龍茶經由超級市場的銷售量。這種效果猶如開喜要求統一、味全連線，隨時查詢他們的資料庫一樣。這是不可能的事，但DSS確實做到了。

▉競爭態勢評估：

◆        競爭態勢評估可產生競爭態勢分析、標竿策略規劃、市場佔有模擬、競爭策略規劃。市場結構分析瞭解每一廠牌的佔有率，為屬量性的分析，讓我們知其然；競爭態勢評估探討造成此一佔有率背後的原因，為屬質性的分析，讓我們知其所以然。

◆        例如，消防風機公司運用DSS，按關鍵成功因素（風機性能、服務態度、專業諮詢…），深入評估每一廠牌（豪頓、華億、高鼎…）的競爭優弱勢。豪頓發現專業諮詢為弱勢點，由標竿策略規劃得知應以高鼎為標竿，瞭解高鼎的專業諮詢服務內容後，決定一年撥800萬預算，提供類似服務。經市場佔有率模擬後發現，可增加2.65%的佔有率，換成業績及毛利，預估一年可增加2,000萬的毛利。用800萬換2,000萬，非常划得來，於是作成決議。另外，由競爭策略規劃找出了訴求重點、改善重點、改變重點、暫緩重點。

▉顧客行為分析：

◆        顧客是產品銷售對象的統稱，如消費者（飲料）、客戶（鋼鐵）、讀者（報紙）、聽眾（廣播）…等。配合顧客行為調查，可針對特定議題，深入瞭解顧客行為，包括使用概況、購買動機、考慮因素、使用時機、未滿足需求、市場區隔、目標輪廓、知覺定位、產品屬性、價格彈性、知覺價值、購買意向…等之分析。

◆        例如，飲料公司每季辦理消費者調查，定期偵測市場，掌握消費者需求，一份問卷中有礦泉水、紅茶、罐裝咖啡、機能性飲料…等之調查。結果存於DSS中，相關主管可隨時上網瀏覽。罐裝咖啡使用頻率與年齡、姓別、教育…等，均有交叉分析，唯獨未與未滿足需求交叉。行銷經理按幾下後，即產生新的分析，掌握了低頻率消費者報怨的要點，也觸動了新產品的靈感。

▉市場需求預測：

◆        單位需求會受驅動變數影響，估計出兩者間的彈性關係後，將驅動變數預測至未來五年，並將預測值代入彈性中，求得單位需求預測。將母體數預測乘上單位需求預測，即得市場需求預測。市場需求預測是全市場未來動向的預測，也是公司銷售預測的基礎。

◆        例如，行動通信公司由DSS可產生所有通信產品（行動電話、國際漫遊、無線電叫人）未來五年之新增用戶數（市場需求）預測，瞭解全市場的動向。其中，行動電話的滲透率（單位需求）會受國民所得（驅動變數）影響，估計出所得彈性後，將國民所得預測至未來五年，並將國民所得預測值代入所得彈性中，求得滲透率預測。將15至65歲人口（母體數）預測乘上滲透率預測，即得行動電話新增用戶數（市場需求）預測。基地台建置、行銷策略規劃，都需要精確的市場需求預測。

▉市場機會評估：

◆        市場機會評估探討一項產品未來還有哪些可開發的品目？還有哪些可開發的客層？評估基礎為未來五年每一品目、每一客層的佔有率與成長率，評估結果分為商業機會（佔有率高、成長率高）、規模機會（佔有率高、成長率低）、成長機會（佔有率低、成長率高）、市場威脅（佔有率低、成長率低）。

◆        例如，冷凍食品公司進入DSS可查得品目別（混合蔬菜、青花菜、蝦仁、魚片、豬肉、雞肉、中點、西點、冷凍麵糰）及通路別（超級市場、便利商店、量販店、餐飲業、醫院、軍隊、學校團膳）未來五年的佔有率與成長率，並找到商業機會（便利商店的混合蔬菜、學校團膳的西點）、規模機會（量販店的混合蔬菜）成長機會（醫院的冷凍麵糰）、市場威脅（餐飲業的青花菜）。

▉生命週期預測：

◆        產品由進入市場至退出市場，構成一個生命週期，可分為導入期、成長期、成熟期、衰退期。生命週期規劃即研擬每一階段之行銷策略。DSS可算出成長比(γ)，判斷所處階段。導入期(γ>2)風險最高，除非是領導廠牌，否則不宜貿然進入，規劃妥技術、行銷策略，伺機行動為最佳策略。成長期(1<γ<2)確定市場已成形，宜大幅擴展，價格可採榨脂策略。成熟前期(1<γ<0.5)投資應減緩；成熟後期(0.5<γ< 0)價格要採滲透策略。衰退期(γ< 0)經濟利潤通常為負，除非有其他策略價值，否則應退出市場。

◆        例如，日用品公司的DSS中有洗衣粉的市場機會評估，前瞻了各種洗衣粉（無磷洗衣粉、濃縮洗衣粉、液態洗衣粉）未來的機會。其中，無磷洗衣粉有環保概念，在歐美已蔚成風潮，在台灣應有相當潛力。為迎接此一市場，公司備妥了技術與行銷規劃，然顧及風險不敢貿然進入，僅增加了DSS更新洗衣粉的頻率，待γ= 2時才大舉進入。個案公司在此一產品上確定無虧損，而主要競爭者在導入期即進入，連續虧了三年。

▉市場佔有預測：

◆        將公司銷售除以市場需求，即得佔有率，可用以衡量公司在市場的競爭力。市場佔有率預測是公司銷售預測的基礎。佔有率預測呈下降趨勢，表示公司產品的競爭力在下降，須研擬具體策略提升；呈上升趨勢，表競爭力愈來愈強，須採取維持策略。

◆        例如，信用卡公司由DSS中 發現，刷卡金額的市場佔有率呈下降趨勢，預測至未來五年仍呈下降趨勢。這表示競爭力已下降，且預測將持續惡化。行銷部提擬了促銷策略，並配合MDS模組，模擬每一促銷組合所能提升的佔有率，最後找出一促銷組合，預計可挽回下降的趨勢，至少不會再持續惡化。

▉銷售預測分析：

◆        將市場需求預測乘以市場佔有率預測，即得銷售預測。銷售預測按時間別分為年預測、月預測，按單位別分為量預測、額預測，亦即有年銷售量預測、年銷售額預測、月銷售量預測、月銷售額預測之分。年預測為整個品類的預測，月預測可細至品目別、客層別的預測。年銷售量預測是產能規劃、產品規劃的基礎，年銷售額預測是財務規劃、人力規劃的基礎，月銷售量預測是產銷協調、採購計畫的基礎，月銷售額預測是營業目標、價格訂定的基礎。

◆        例如，半導體材料代理商的DSS將每一產品的市場需求量預測乘以佔有率預測測，產生銷售量預測。每一事業處（晶圓、半導體、電子）產品，都有未來五年的銷售量預測。每一產品又細分至月份別、品目別、客層別的預測。晶圓事業處銷售矽晶圓，品目別分為6吋、8吋、12吋，客層別分為台積電、聯電、中型客戶、小型客戶、其他客戶。採購計畫以銷售量預測為基礎擬訂，可確切告之每一品目要訂購多少量？要銷給哪些客戶？國外原廠要求代理商須有供應鍊管理（SCM）的配合。許多競爭者也在向原廠爭取代理權，由於個案公司能提供非常精確的銷售預測，SCM做得非常好，原廠在產品交期、存貨控制、產銷協調、物流配送上，都非常順利，成本也控制得非常低，目前暫不考慮更換代理商。

行銷企劃功能

▉行銷策略規劃：

◆        一項產品有精確的市場分析（市場結構分析、競爭態勢評估、市場需求預測…），即可產生完整之行銷策略，包括目標界定、產品定位、產品屬性、產品組合、廣告活動、促銷活動、行銷通路、最適價格…等之嚴謹規劃。

◆        例如，食品公司的DSS內，每一產品均有完整之市場分析與行銷策略，由產品經理負責維護。公司有乳製品（優酪乳、乳酪、奶粉）、甜點品（布丁、爽口糖、八寶粥）、速食品（速食麵、速食粥、快煮麵）…等事業部。每季有一次調查，包括消費者調查、鋪貨調查，類似產品形成一組，循環調查。分析結果存於DSS內，不同季的調查構成非常有價值的時間序列。

◆        優酪乳產品經理隨時可掌握應有的行銷策略，並可回答相關的問題。第一目標市場是誰？第二目標市場是誰？是否要調整？產品訴求重點為何？口味、包裝是否需要調整？哪些口味有市場機會，值得考慮開發？若要打廣告，目標群眾、廣告表現、訴求重點、廣告調性、廣告媒體、廣告預算…該如何訂定？哪些促銷活動最能扣住消費者的心？哪些行銷通路該強化？所訂價格是否達利潤極大化？一系列的問題，DSS均有最適建議。有正確的策略，並能動態更新，產品成功機率自然大幅提升。

▉年度計畫產生：

◆        正規企業在每年10月均會著手下年度產品、市場、行銷、業務、生產、人資、財務、事業部，乃至全公司的整體規劃。DSS由市場分析、行銷規劃、業務拓展、其他管理，循序漸近，所產生的整合性計畫，可支援完整計畫的產生。

◆        例如，食品公司已上市，証期會要求每年必須提報年度計畫，作為投資大眾的參考。未建置DSS前，企劃部每年至10月總是非常痛苦，因為每一產品的市場資訊不清礎，加上每個部門各有構想，合併所有構想，發現是一個無法整合的計畫。DSS建置妥後，每一產品在每一市場上有預測，由銷售預測驅動了營收預測、產能需求預測、人力需求預測、毛利預測、盈餘預測，由營業目標、生產規劃、人力規劃、財務規劃，擬訂一整合性的計畫。計畫中考慮新產品的加入、衰退產品的退出、新市場的進入，產銷人發財所有管理規劃是整合的。未來一年為短期規劃，細到月份別；未來二、三年為中程規劃，四、五年為長程規劃，均至年份別的規劃。

▉新產品開發規劃：

◆        新產品帶來新成長，也隱藏新風險。產品開發規劃之目的，即要留住成長，同時將風險降至最低。新產品開發須循序漸進，由市場機會評估、產品創意篩選、產品概念測試、市場需求預測、產品屬性測試、投資可行評估、目標市場規劃、產品定位規劃、廣告策略規劃、通路策略規劃、最適價格規劃、潛在客戶開發、顧客滿意分析，一步一步進展。所有步驟為循序流程、同步工程，每一步驟的功能要順利發揮，無DSS是難以達成的。

◆        例如，綜合食品公司事業部（乳品事業部、飲料事業部、罐頭事業部）及產品均相當多，為拓展業績，不斷地推出新產品。新產品開發大多遵照市場機會評估、產品創意篩選…等標準作業程序（SOP）進行。開發過程中許多資料蒐集、統計分析、市場分析、策略規劃的工作，已非公司之核心事業，因此全部委請專業市場研究公司負責，有長期的配合默契。公司的行銷企劃人員則以市場研究公司的策略建議為基礎，展開更深入的規劃。

◆        市場研究公司有DSS，所有研究結果，含市場分析、策略建議，均置於DSS 內。個案公司除獲得傳統研究報告外，相關主管尚有密碼，可隨時、隨地查詢重要資訊。若有必要，亦可上DSS產生更深入的交叉分析。新產品開發由跨功能的團隊負責，橫跨行銷、研發、採購、生產、財務，相關同仁經常需要新產品資料，且不同單位所需要者不一樣，可能也僅有一小部份而已，傳統研究報告有累贅之感，找半天不見得找得到，進入DSS可迅速找到所需。大多競爭廠商在新產品開發方面都沒如此專業，許多憑感覺、經驗制定決策，速度、成功率自然無法比擬。個案公司在食品業雖為後起之秀，然佔有率卻名列前茅。

▉投資可行評估：

◆        新產品開發、新市場進入、新事業成立、新公司設立，都涉及龐大的投資，需要嚴謹的投資可行評估。DSS可為新創事業所涉及產品，按市場結構分析、競爭態勢評估、顧客行為分析、市場需求預測、銷售預測分析、財務預測規劃，逐一展開，並算出內部報酬率、回收期、最悲觀報酬率。其中，最悲觀報酬率是風險評估的概念，代入銷售預測下限與費用預測上限，求得的。

◆        例如，創投公司每月要評估無數多的投資案，建妥DSS後，可更精確、更快速的產生投資可行評估。模式庫內已有許多景氣預測、產業預測的資料。創投公司要求投資對象請市場研究公司進行專業的顧客調查、競爭調查、市場預測，並要求將所有市場分析與策略建議置於DSS內。DSS產生的報告為Word格式，涵蓋了市場可行評估、經濟可行評估、財務可行評估、風險可行評估。專案經理再補上技術可行評估、組織可行評估，經綜合分析，即可快速完成一份精確、嚴謹、完整的投資可行評估報告。

◆        運用DSS之前，專案經理面對投資對象所提的報告，很難評估到底是否值得投資，因為對方所提者，在顧客分析、競爭分析、市場預測、銷售預測方面，大多過度膨脹。與其說預測，不如說是憶測，甚或幻想。無法精確分析之原因乃缺乏架構、技術、工具。投資對象做不到的事，要求專案經理做，其實多了產品、技術的障礙，只有更困難，所以大多專案評估僅能由財務分析著手。然而，財務分析的關鍵是預估營業收入，在資訊有限下，運用成長假定法，當獲益不夠高時，只要調成長率即可。結果是所有的評估建立在一組假定上，包括顧客意向、競爭態勢、市場潛力…等的假定。當然，這些假定都提高，再差的投資案也會投入。這不是科學的做法。創投公司在建立DSS後，要求投資對象配合出點調查費用，對雙方都有益。縱若此一投資案不具潛力，投資對象亦可提早改變策略，減少損失。

業務開發功能

▉營業目標訂定：

◆        營業目標訂定與銷售預測不一樣。銷售預測為未來可能之預測，營業目標以銷售預測為基礎，加上激勵效果，會比銷售預測高一點。DSS以銷售預測為基礎，產生預測下限、預測上限，再將銷售預測乘以激勵係數，產生營業目標建議。激勵係數為一０至１的數值。設定為０時，基本目標等於預測下限，營業目標等於預測中點，挑戰目標等於預測上限。設定為１時，基本目標為預測中點，營業目標為預測上限，挑戰目標為營業目標加上標準差*1.96。激勵係數具體數值由主管核定後輸入，愈接近1激勵愈高，目標亦愈高。

◆        例如，資訊科技公司的DSS中，每一產品的每一客層，均有營業目標建議，分為基本目標、營業目標、挑戰目標。產品分為四大類，包括Computer Classroom Solution、Office TrainingSolution、Recovery and Protection Solution、Security and Monitoring Solution；客層別分為四大類，包括大型企業、經銷商、OEM客戶、Bundle客戶。每一銷售人員負責數個產品的數個客層。連續三個月未達基本目標者，為不適任的業務人員，應調離原職位；達基本目標未達營業目標者，不獎勵、不處罰；達營業目標者，給予獎勵；達挑戰目標者，給予額外獎勵。

◆        營業目標未用DSS計算之前，曾採用數種方法，然效果都很差。其一，無營業目標，各憑良心，結果業務人員主動力差，可謂每天坐著等領薪水。其二，要求業務人員自己估計，結果抱怨估計不出來，在主管強迫下，隨便估一些數字，大多偏低，因為怕拿不到業績獎金。其三，由主管訂定，結果認為目標太高，預計無法達到，有志之士紛紛離去，留下來多為能力較差者，照理講連拿底薪都嫌太高了。用DSS計算之後，由於目標合理，業務人員不再消沉，公司也不用再召開無意義的會議訂定營業目標，大家齊心努力拓展業績。

▉動態銷售分析：

◆        銷售資料為數龐大，每日都在變動，業務人員、產品項目又這麽多，業績目標是否達成？每一產品的業績為何？每一業務人員的業績達成率多少？業績若下降，根因在哪裡？這一系列的問題，無e化的DSS難以回答。DSS中的CUBE模組運用多元資料庫（MDDB，Muti-DimentioalData Base），發揮EIS（ExecutiveInformation System）功能，可查詢任意維度的資料。資料可以圖、表方式展現。銷售資料可按年份別、季份別、月份別、產品別、品目別、規格別、顧客別、業務別、銷售量、銷售額、目標量、目標額、目標量達成率、目標額達成率，任意組合動態查詢。

◆        例如，百貨公司的產品按男裝部、女裝部、兒童部、精品部、文具部分，總經理、高階主管，均可由DSS隨時查詢到最新的營業資料，可按年份別、季份別、月份別、部門別、品類別、銷售額、目標達成率，任意查詢。隨時稽控目標、人員、產品，確定業績的拓展是在預計的軌道上運轉。

▉顧客滿意分析：

◆        產品屬性、客服作業、業務拓展…等行銷策略規劃，都需要精確之顧客滿意分析。ISO詳細規範要如何調查，但許多公司都虛應故事，無有效調查的技術，也無科學的分析方法，枉費ISO的一番用意。DSS內的MDS模組會產生策略矩陣。滿意度高、重要性高者，列為訴求要點；滿意度高、重要性低者，列為改變要點；滿意度低、重要性高者，列為改善要點；滿意度低、重要性低者，列為觀察要點。

◆        例如，超級市場連鎖體系分店遍及全省，客戶大多為商圈一公里內的住戶。運用顧客滿意分析，動態調整行銷策略，在競爭激烈的市場中，是一明智之舉。哪些人員素質不滿意？哪些硬體設備不適合？哪些商品有欠缺？哪些賣場服務不適當？只要有不當之處，立即調整。

◆        有效的方式乃與市場研究公司長期配合，調查結果經嚴謹的統計分析後，置於DSS內，各分店的店長、副店長、商企專員、總部的總經理、行銷企劃經理、商品企劃經理，營業副總，只要有密碼，隨時可查得分析結果及策略建議。調查是經常性的，網站中的資料永遠是最新的。由於已e化，不用出研究報告，不用煩腦一堆又一堆的報告要放在哪裡。不同期的調查有比較分析，可得知改善策略是否奏效。

◆        問卷經專業設計，採用周文賢所發展的PEPSI架構，由人員素質（People）、賣場環境（Environment）、商品組合（Product）、客戶服務（Service）、資訊提供（Information）五個構面衡量。為提升競爭優勢，不但要評估自己體系的滿意度，也要評估競爭者的滿意度。策略矩陣被列為改善要點者，立即採取行動，被列為訴求要點者，速轉為文宣重點。各項滿意度評分按分店排序，配合分店競賽活動，可提升整個連鎖體系的競爭力。確保顧客滿意，不用廣告，業績也會成長，因為顧客的正面口碑，比廣告還有效。

▉顧客關係管理：

◆        顧客關係管理（CRM，Customer Relationship Management），與顧客建立緊密關係，關心顧客，讓顧客只要與公司有一次交易，即捨不得離開。CRM以銷售資料庫、資料倉庫、調查資料為基礎，運用統計模式，掌握顧客惠顧行為，進而強化關係，主要任務包括顧客獲取、顧客發展、顧客服務、顧客分析、顧客留置。

◆        例如，嬰兒奶粉公司主要顧客為四歲以下嬰兒之母親，隨著嬰兒的成長，有不同配方的奶粉可配合。「顧客」的定義由產婦懷孕開始，至嬰兒滿四歲為止。個案公司與市場研究公司合作，由市場研究公司派專業訪員赴各大醫院婦產科，訪問剛懷孕的產婦，問卷內容包括產品認知、品牌認知、哺乳方式、懷孕日期、基本資料…等，資料蒐集後輸入DSS，運用PRINCOMP為每一產婦構建產品強度。

◆        產品強度為0至100分的指標；分數高者，哺乳方式擬用奶粉、對個案公司的企業形象評分高、品牌形象評分高、產品屬性認同度高。產婦按產品強度排序，並界定出目標客群。在目標客戶預產期前10天，訪員會安排將初生嬰兒奶粉送至府上。之後，由DSS不斷追蹤，包括產後復原諮詢、生日賀卡、寶寶姓名、奶粉購買建議、奶粉使用建議、嬰兒保健諮詢…等，至寶寶滿四歲為止。CRM由顧客獲取、顧客發展、顧客服務、顧客分析、顧客留置，全部可由DSS一手包。

◆        競爭廠商不見得採同樣的策略，許多採傳統策略打廣告，結果觀眾僅記得一個嬰兒小屁屁搖來搖去，至於甚麽產品？甚麽品牌？甚麽特色？全部記不住了。也有廠商將奶粉送給育嬰室，免費讓初生嬰兒試用，但效果不若用DSS全程CRM來得佳。個案公司剛開始不知道專業市場研究公司可全程包辦，自行建置訪員系統，引進專職人員；知道之後採外包方式，更高的品質、更快的速度，費用僅三分之一而已，無系統維護問題、無團隊管理問題、無員工資遣問題。

▉主動銷售管理：

◆        主動銷售（Up Selling）的概念乃計算顧客平均每日用量，在產品用罄前推薦購買，也是顧客關係管理的一部份，屬顧客發展的範疇。

◆        例如，健康食品公司銷售的品項多達300項以上，包括卵磷質、靈芝、甲壳素、深海魚油、蒜頭精…等，所有客戶均有完整的交易資料。DSS為每一客戶的每一產品算出平均日用量、再訂購日，於再訂購日前十日，自動印出個別化提醒函，並e-mail通知直銷商，告知函已發出，速電話連絡。如此，客戶縱若想轉買其他品牌，連機會都沒有，除非產品真的太差了。

▉交叉銷售管理：

◆        交叉銷售（Cross Selling）的概念乃購買甲產品的客戶，推薦購買乙產品，是顧客關係管理（CRM）第的二部份，屬顧客發展的範疇。DSS運用最近三個月的交易資料，能計算出每兩個產品的相關係數，可細至規格別。相關係數由高排至低，找出顯著者，列為交叉銷售對象。

◆        例如，美容沙龍連鎖體系的產品相當多，包括時尚彩粧、基礎保養、臉部保養、老化肌膚保養、黑斑保養、專業護膚、紋眉、紋眼線、美胸塑雕、局部瘦身、全身去角質、全身芳香理療、全身淋巴引流…等，細至每一品目、規格的話，多達200種以上。分店的交易處理系統已連線，當日的交易可漏夜傳至總部。

◆        DSS可算出20,000個以上的相關係數，自動檢定，篩選出顯著的交叉銷售標的，並自動找出交叉銷售對象，印出個別推薦函。如黑斑保養與芳香理療相關係數最高，則DSS先找出已購買黑斑保養但尚未購買芳香理療的消費者，再找出已購買芳香理療但尚未購買黑斑保養的消費者，分別印出個別推薦函，並用手機簡訊通知分店負責的美容師，與客戶電話溝通，推薦購買。

▉潛在客戶開發：

◆        潛在客戶開發是顧客關係管理的第一階段，即顧客獲取，然僅止於第一階段，不再進入第二階段。客戶開發完成後，即移至客戶管理系統，不在DSS內管理。客戶管理系統用關聯式資料庫（RDB，Relational Data Base），主要管理客戶每次的交易記錄；而客戶開發系統則用平面檔案（Flat File），主要以問卷調查方式追蹤至成交為止。

◆        例如，休閒會員俱樂部多角化發展，有渡假村、親子俱樂部、高爾夫球場、Spa水療…等，均以會員方式經營。會員卡種類非常多，有三年卡、五年卡、終身卡，不同的權利有不同的會費，渡假村的會員卡還含有土地持份。客層相當廣泛，以重視生活品質、中高所得消費群為目標。潛在客戶開發運用DSS，建立高所得資料庫，設計問卷由訪員逐一電話訪問，以PRINCOMP計算產品強度。同一受訪者，由不同問題的反應，可算出每一商品的產品強度。排序後找出潛在目標，由DSS發出個別開發函，並傳給業務追縱、開發。用DSS開發潛在客戶為最佳方式。

◆        其他方法實驗過，但效果都很差。其一，打廣告，不論平面、無線台、有線台，動輒數百萬，效果非常差，因為「廣」告媒體針對一般消費者，高所得群大多無時間看。其二，請業務以高所得名單開發，結果發現撲空率高，好不容易撥通後，迫不及待地進入業務開發，對方受不了，禮貌掛斷。要業務員領訪問員的薪水，業務員受不了，紛紛求去。其三，請外包營業單位開發，無業績不用付費用，看起非常好，但結果是別人的業務員自己控制不了，企業形象、產品解說、潛在客戶名單，全部無權過問，系統形同崩潰。其四，自己請訪員打電話，開發成功給予優厚獎金。招募訪員時，告知一個月只要能成功開發一定數量以上，可領到相當高的薪資。訪問員兼業務員，看起來是一個低成本的策略，但實驗結果發現，是一個非常失敗的策略。有一訪員薪資未如預期，當律師的老爸得知，具狀控告背信、常業詐欺，請求巨額損害賠償，可謂賠了夫人又折兵。

配合管理功能

▉產銷協調建議：

◆        生產未能與銷售配合，接單再多，產品生產不出來、交期延誤，業績再好，不過三個月。DSS內的產銷協調模組能將月銷售量預測轉為週銷售量預測，輸入確認訂單後，產生產銷協調建議，將週生產量分為：確認訂單、安全存量、不確定需求。確認訂單已答應客戶，次週生產至少要高於此一數量，否則無法準時交給客戶。安全存量以TSD的長期趨勢、循環變動估計，主要為目前尚未受訂，但可能在這幾天就會下訂的正常訂單。不確定需求以TSD的不規則變動估計，主要為突發性、間歇性的異常定單。

◆        例如，人造水晶製造商的DSS中有產銷協調功能，能自動建議每一規格產品次週的生產量。人造水晶規格有400多種，常訂的規格也有100多種。每星期五下午要召開產銷協調會，決定次週各個規格的產量。產銷協調之前，DSS先擷取確認訂單，自動產生每一規格的產量建議，包括確認訂單、安全存量、不確定需求。生產人員與銷售人員以DSS建議為基礎，經過微調，即完成產銷協調。生產部的產量為確認訂單加上安全存量，此一數量肯定大於確認訂單。行有餘力再生產不確定需求量，此一數量通常不大；萬一供過於求，存貨成本亦有限；萬一供不應求，所差數量也不會太多，由於大部份正常需求已满足，產能可快速調度。

◆        人造水晶銷給晶片製造商，是GSM手機、Notebook、PC、PDA…等3C產品、IA產品的重要材料。人造水晶需求不確定性，大多來自下游產品的不確定性，DSS預測流程掌握下游產品與人造水晶需求的落差結構，並以下游產品需求預測驅動銷售預測，再轉為產銷協調。由專業報導得知下游產品變動趨勢時，可立即更新系統的預測值。此一推理架構產生相當準確的產銷協調，也大幅降低了存貨成本、缺貨成本。

▉物料需求規劃：

◆        產銷協調建議經由物料表（BOM）、物件展開，可產生物料需求規劃（MRP，Material Requirements Planning），告知哪一項物料，在甚麼時候、要採購多少數量，才能應付生產需求。DSS的MRP扣住市場需求預測、佔有率預測、新產品開發、潛在客戶開發、銷售預測、產銷協調，上層一有變化，下層立即更新。企業資源規劃（ERP，Enterprise Resources Planning）也有MRP功能，物件展開原理都一樣，然可展至更低階層，對多料少樣（如汽車）的物料，特別有效。公司尚未建妥ERP，或物料屬少量多樣（如石英）的結構，則DSS的MRP是一個不錯的選擇。

◆        例如，日光燈製造公司原料以玻璃為主，產品包括各式日光燈、霓虹燈、迷你燈、省電燈泡、PL燈…等，逾300種規格，有訂單生產，亦有存貨生產。公司建置了ERP，然在物料需求規劃方面績效不彰。ERP要求輸入主生產排程，這份資料需要精確的銷售預測。往往銷售預測無合理依據，憑經驗輸入，造成物料需求規劃不準確，存貨成本相當高。DSS建置妥後，銷售預測、產銷協調建議、物料需求規劃，均能自動產生，只要上網即可查到，亦可下載。由於隨時都有新的資料，不須再執行，且準確度相當高，採購部反而較習慣。以往用ERP產生，要與生產部溝通，請資訊部執行，產生的結果還要自己用Excel 處理過。如果能準確的話，費工夫倒無所謂，問題是，準確度實在有待改進。

▉人力需求規劃：

◆        人力的需求決定於營收預測，未有效規劃，往往會造成主管間的衝突，最有效、公平的作法，乃由所有產品的銷售預測推演。經由DSS，每一項產品都有嚴謹的銷售預測，將所有產品的銷售預測加總，即得營收預測。將每年的人力需求，除以營業收入，即得每年的人當量，衡量人力成本。人當量運用ARIMA預測至未來五年。將營收預測乘以人當量預測，得人力需求預測。由TPS擷取過去一年功能別與職級別的人力結構。人力需求預測與人力結構，透過TSD，可求得最適人力建議，內有每一管理功能不同職級的建議。

◆        例如，汽車公司有三個事業部（轎車、休旅車、商用車），每一事業部均有完整的市場資訊，包括市場需求預測、銷售預測、營收預測。由DSS的人力需求規劃中，查得轎車事業部的人當量預測呈上升趨勢，表示每千元營業額所需的人力，有愈來愈高之傾向。人力資源部必須先將上升之趨勢設至接近水平，修訂人當量預測。將轎車營收預測乘以人當量預測，即得人力需求預測，再以去年的人力結構分解成最適人力建議。設台北營業部已有６名業務員，副總擬再增聘２名；由DSS查得最適人力建議是6.2名，人力資源部可告知有成本壓力，不宜再增人。副總提出，因有新車種加入需新人手，人力資源部可告知銷售預測已考慮新車種的銷售。有了DSS，人力成本不致不當的增加；不景氣來臨前，下降的銷售預測會建議更少的人力搭配，讓公司可提前遇缺不補，避免虧損。

▉財務預測規劃：

◆        將所有產品銷售預測加總，等於事業部營收預測。將所有事業部營收預測加總，等於全公司營收預測。管理費用除以營收，等於管理費用率，經由ARIMA，產生管理費用率預測，其趨勢有成本控制涵意；營收預測乘以管理費用率預測，等於管理費用預測。同樣地，銷售費用預測亦可自動產生。營收預測減掉管理費用預測，再減掉銷售費用預測，即得稅前盈餘預測。所有預測，DSS均可前膽至未來五年，且隨市場環境、競爭態勢改變，動態更新。

◆        例如，鋼鐵公司的DSS有完整的財務預測資訊，包括產品別銷售預測、事業部別營收預測、全公司營收預測、管理費用預測、銷售費用預測、稅前盈餘預測。董事長、總經理，由DSS隨時可前膽未來五年全公司的財務狀況，對比較差的產品或事業，可事先規劃。証期會要求每年提報財務預測，由DSS可輕易產生，不但快，且有完整的規劃，有嚴謹的方法，有策略的理想。以往企劃部每年到十月，為了提財務預測，忙得人仰馬翻；請其他部門預測，配合度差，因為預測簡直是在猜謎。有時營業收入不足，直接在Excel上調一下成長率，致使營業部的規劃與生產部的規劃不一致；經常是為交差了事，且最多預測一年。DSS啟用後，一切上軌道，為提升公司的經營績效而預測、規劃，非為証期會的規定而預測、規劃。

▉平衡計分卡：

◆        傳統經營績效評量，僅由財務面著手，探討營收、毛利、盈餘的達成率。平衡計分卡（BSC，Balance Score Card）概念則認為，企業績效指標應涵蓋財務面、顧客面、內部程序面、學習與成長面、風險管理面，並追求財務評核與非財務評核、短期目標與長期目標、客觀衡量與主觀衡量、落後指標與領先指標、內部績效與外部績效的平衡。DSS內有營收預測、顧客滿意分析、EIS…等功能，可快速建構BSC績效指標，並產生比較分析。

◆        例如，金融機構在建妥DSS後，主管由系統可查到BSC所有指標，包括月份別利息收入預測（財務面短期目標）、年別利息收入預測（財務面長期目標）；刷卡金額分析（顧客面客觀衡量）、刷卡消費行為分析（顧客面主觀衡量）；人力結構分析（內部程序程落後指標）、人當量預測（內部程序領先指標）；員工滿意分析（學習與成長內部績效）、顧客滿意分析（學習與成長外部績效）；逾放款金額預測（風險管理財務評核）、催收款次數分析（風險管理非財務評核）…等。這些BSC分數，均可經由PRINCOMP構建總績效指標。各別績效指標、總績效指標，均可跨分行、跨時間比較。

▉知識管理：

◆        拓展業績的許多知識，若無有效管理，充其量僅能有短期的效果，無法累積，無法傳承。2e世紀企業經營競爭的關鍵是知識，而非傳統的機器、設備、資金。大部份的公司都已建妥交易處理系統（TPS），刻正積極建置知識管理系統（KMS，Knowledge Management System）中，冀望能將公司智慧資產有系統的規劃、建置、創新、分享。

◆        KMS有兩個層次，較低階者為文件管理系統（DMS，Document Management System），將知識文件化，藉由系統可儲存、歸類、搜尋、合併、擴散、分享，適用於作業性、控制性、技術性的知識管理；較高階者為決策支援系統（DSS），將知識模式化，藉由系統可估計、檢定、預測、模擬、推理、規劃，適用於策略性、規劃性、智慧性的知識。

◆        DMS的推理能力很弱，大多要靠知識使用者個人的能力。個人的推理邏輯會因教育、訓練、經驗、歷練、資歷而異，往往不是最正確的。正確的資訊因錯誤的推理，或錯誤的規劃，將使知識管理的效果大打折扣。要落實知識管理，最有效的方法乃建置DSS，將公司重要的知識模式化，累積智慧資產。

◆        例如，電子公司產銷電子零件，建置了DMS全力推展知識管理，規範了許多激勵方案，鼓勵同仁分享知識。然一直很痛苦的是，現有客戶不斷地被競爭者以低價挖走，未交往的潛在客戶很難切入，所有銷售資料、業務日報表、產業資料，都很完整、精確。總經理要求同仁共思提升銷售業績之道，結果「互動創新區」內建議方案一大堆，但均難能有效。

◆        建置DSS後，將所有潛在客戶名單納入管理，設計二頁的問卷，以贈送名貴對筆激勵回卷，以Logistic模組估計成交金額、成交機率、期望金額，並按期望金額排序，業務依序開發，大多能成功。以往亂槍打鳥，現瞄準目標，效果當然不一樣。運用DSS後發現，想探知潛在客戶對公司產品的需求，以銷售資料、業務日報表、產業資料，不易推知，用調查資料最準確。現有客戶善用DSS內交叉銷售、主動銷售功能，業績亦大有進展。知識管理將TPS、DMS的結果，經由DSS進一步加工後，才完全落實。

▉資料探勘：

◆        資料探勘（Data Mining）又稱為資料採礦、資料挖掘，基本上是由大量資料中，運用統計分析，找出策略涵意。實體採礦是土方十噸，黃金一克；資料採礦是資料十giga，策略涵意一行。DSS的核心為模式庫，內有許多統計模組，包括Discriminate Analysis、Cluster Analysis、Decision Tree、Neural Network…等。運用DSS模組進行資料探勘，與運用商業資探勘工具比起來，最大的差異在自動化程度與成本。DSS由於已有接近專家系統的設計，自動化程度較高，所需要的專業知識要求較低，較易上手，所需的成本也較低。

◆        例如，電子商務公司銷售的產品非常多，包括ÇD、VCD、DVD、書籍、禮品、精品、音響、電腦…近千種品目，資料庫、資料倉庫均非常龐大。對目標輪廓分析、消費情境分析、顧客滿意分析、交叉銷售、主動銷售…等，有迫切之需求。原本擬引進資料探勘工具，進行所需分析；然而，經評估後發現，軟體、硬體、三年的人事費用，合起來高達NT$600萬以上。更重要的是，資料探勘完全要人工操作，找到交叉銷售對象、主動銷售對象後，還要人工發通知給客戶，時效、人力成本均划不來。應用DSS，維護人員不須統計專業，只要稍加訓練即可，且找到目標客戶後，可自動發e-mail或手機簡訊溝通。結果發現，DSS內已有Data Mining功能，還好未導入，否則多花了一筆冤枉錢。

▉主管資訊系統：

◆        主管資訊系統（EIS，Executive Information System）是專為高階主管建置的系統，隨時可查詢摘要性資訊。公司許多系統、軟體都是為基層員工（會計、存貨）、專業人員（CAD/CAM）、事務人員（Word、Excel）設計的，這些功能對高階主管而言，無多大價值。DSS藉由統計模組、管理模組運作，可產生關鍵績效指標（KPI，Key Performance Index），建置在網站上，可隨時、隨地查詢，具有EIS功能。

◆        DSS與商用EIS軟體比起來，最大的差異在前瞻性、外部性、客觀性、積極性。DSS可查到預測（前瞻性）資訊，EIS查到的為實際（回顧性）資訊。DSS可查到競爭者（外部性）資訊，EIS僅能查到本公司（內部性）資訊。DSS可查到銷售預測（客觀性），EIS僅能查到營業目標（主觀性）。DSS發現客戶追縱不力，會自動發訊息給相關主管（積極性），EIS發現客戶購買下降，僅能比較下降幅度（消極性）。

◆        例如，大型量販店交易資料數量驚人，建妥資料倉庫後，引進國外EIS軟體，經客製化後建立了EIS，採Client-Server架構。由於不是e化系統，主管要查詢資訊時，一定要回到辦公室桌上，出差到上海一星期，公司經營狀況也就停擺一星期。EIS展現在銀幕上的資訊不是檔案形式，僅能查看，無法另存新檔。要求列印時，經常水土不服，不認識中文，印出來歪來扭去的。想轉成Excel檔自行處理過，EIS又無由螢幕匯出資料之功能。繪出來的條圖，非常醜，全為平面，無立體圖，與Excel比起來，差得十萬八千里。當然，市場需求預測、銷售預測、營收預測、競爭態勢評估、潛在客戶資料…，就不用提了。

◆        DSS為e化系統，所有檔案均以市面上流通格式（Html、Excel、Word）儲存，主管可查看，可另存新檔，可自行編輯，Excel檔大家都會，不用再學習。DSS建妥之後，主管可查詢的資訊更豐富，到上海出差亦可查，亦可以檔案型式儲存，先前之夢魘全部煙消雲散。

▉其他應用功能：

◆        以上功能僅是DSS現有功能中的一部份而已，其他功能可依實際需求，由模組的屬性賦予產生，若有必要，亦可另行開發。DSS模式庫內有無數多的模式，每一模式都是模組賦予屬性後產生。屬性可設定，模組可開發，幾乎所有管理功能，只要企業有所需求，都可量身打造。

◆        DSS應用在不同行業，當然會有不同的架構，不過大同小異。以上所探討每一功能，都搭配有一範例。每一範例看起來，好像僅適用於單一公司，其實代入其他公司的情境，仍然可適用。公司在建置DSS之後，只要先做好分析、規劃，幾乎想要的決策支援功能，均可建置起來。

▉主要參考資料：

◆        在決策模式、市場分析、行銷規劃…等功能方面，擬進一步瞭解者，可參閱下列周文賢教授的著作。其中，「多變量統計分析—SAS/STAT之應用」是統計偵測的基礎，「企業預測—理論架構與實務運作」是統計預測的基礎，「行銷管理—市場分析與策略規劃」是市場分析與行銷企劃功能的基礎，「決策支援系統」是整個系統架構的基礎。「連鎖體系規劃與管理」與「連鎖體系商品規劃與管理」是零售業，如便利商店、超級市場、百貨公司、中西速食…等，應用的基礎。「服務業管理」是服務業，如航空旅遊、美容沙龍、健身水療、金融証券…等，應用的基礎。

周文賢與陳錦滄，商情預測，華泰文化。

周文賢與李宏達，市場調查與行銷決策研擬，華泰文化。

周文賢與高滋芬，市場分析與廣告策略研擬，華泰文化。

周文賢與郭柏晴，連鎖體系規劃與管理，華泰文化。

周文賢與柯國慶，工程專案管理，華泰文化。

周文賢與張以文，企業多角化整體規劃程序，華泰文化。

周文賢與張欽富，聯合分析在產品設計之應用，華泰文化。

周文賢與魏銘佐，企業預測—理論架構與實務運作，華泰文化。

周文賢與林嘉力，新產品開發與管理，華泰文化。

周文賢與姜昱伊，連鎖體系之商品規劃與管理，華泰文化。

周文賢，統計學，智勝文化。

周文賢，行銷管理—市場分析與策略規劃，智勝文化。

周文賢，多變量統計分析—SAS/STAT之應用，智勝文化。

周文賢，服務業管理，空中大學。

周文賢，時間序列預測—SAS/ETS使用方法，智勝文化。(待出版)

周文賢，零售管理—連鎖體系經營管理，智勝文化。(待出版)

周文賢，決策支援系統，智勝文化。(待出版)