《ERP沙盘模拟》课程报告
姓名： 郑凡
学号： 3090511075
专业： 工商管理
班级： 管093
组别： D-G 组
职务： 财务助理
2011年3月
ERP沙盘模拟教学经营版（6年）
最终经营所有者权益：93
一、 公司概况（公司战略、人员概况、产品概况、市场概况等）
（一）分析市场，制定战略规划
收集目标市场信息：我们详细的统计出每个市场每个产品每一年的大致需求量以及产品价格和毛利润，为小组讨论提供了详实的最原始资料。
（二）分析市场信息
对原始资料进行仔细的分析。根据各商品在各市场的总的需求量以及可能的订单个数，估计出订单的可能的产品数量。通过商品的大致的价格确定商品在各市场盈利状况。将4种不同商品分别加总，对其总需求及盈利有一个大致的了解。
（三）制定营销战略
根据市场信息制定公司的营销战略。
（四）小组讨论确定方案
销售部门制定大致方案之后向财务部门和生产部门介绍大致销售战略，由生产部门计算出大致生产能力以及所需的生产线以及原材料等信息并呈报给财务部门，并由财务计算资金能否正常周转。根据财务的计算做出相应的细微调整，制定最终方案交由CEO最终裁定。
（五）产品研发及市场开拓
根据已经确定好的销售大战略制定相应的详细的研发产品计划以及市场开拓时间。
(六)根据每年每个市场的产品需求总量推测出大致的订单可能情况，综合考虑生产部门的生产能力以及每个季度可能的存货，并结合上一年市场情况以及总体战略走向制定市场的制定详细的订单选取策略，并依托策略做出具体的广告投放方案，在订货会中由市场和生产总结根据市场和生产实际状况拿单。并记录订单交货时间及账期，交与财务部门方便其进行下一年的财务预算。
二．公司运营情况（从自己所担任职务的角度阐述，包括：战略、预算、执行、结果等情况）
1.第一年运营情况
第一年，经过公司有关领导的统一，我们先购进了一条手工生产线，因为我们知道先进的生产线可以保证我们的产量，第二季度，我们把两条手工线卖了，只留一条，省去了当年的折旧和维修费，又开始投资新的生产线（全自动）。第一年的广告订单极为重要，这关系着我们以后的市场领导地位，于是，在生产量保证的情况下，我们决定下重本投资，于是，我拿出了9M的广告费，事实说明，市场的竞争是残酷和激烈的，我们的广告费和A组的金额一样。最后，我们明智地拿到了第一大单，并如愿地成为第二年的市场领导地位。
2.第二年运营情况
第二年，也许是缺乏经验，我以为只要拿到第一大订单，就能确保我的市场领导地位，于是我的广告费只在本地市场投了1M P1产品。到第二年结束，因为我们的销售额不够高，第三年，我们卷土重来，因为我们有产量做保证，于是我们又投下了7M广告费，并拿到了四张本地的订单，销售额远远超过其他公司，重新回到本地市场领导地位。
3.第三年运营情况
第三年，因为我们计划着扩大生产，造成了资金流通困难，公司开始面临着危机，加上前两年我们没能取得长期贷款，给后期的资金流通造成了严重的困难，最后破产，又追加了40个权益，一系列的问题导致我们第三年的权益猛跌。
4.第四年运营情况
战略：有目的的放弃一些市场，同时对有利市场加大投资。加大两条生产线投资力度，加大产能，争取拿到亚洲和国际市场老大。
预算：因为上期预留现金不足，本年期初运行稍有困难。在期初我们就必须借20M的短期借款加上本期即将到期的上期应收账款，第一期末公司现金将为48M（不考虑本期销售货款），拿到订单后作进一步预算，库存现金第一期末为57M、第二期末为80M、第三期末为58M、第四期初公司的一项20M的短期借款到期，而期末也有20M的长期借款到期，所以我们只能在还短贷的同时再借入20M的短贷，这样的话，第四期末为库存现金将为11M，虽然资金不是很雄厚，但如果按计划进行运营的话，一切还是会很顺利。
执行：因为现金有限，再考虑到之处与收入是符合算，没有在亚洲市场投入大量广告，最终没有拿到市场老大。
结果：预算准确，所有者权益上升至43，新建成一条全自动线，还有两条在建，公司拥有固定资产61M，其中，机器设备38M，在建工程24M，而公司负债却没有提高，这说明，公司规模已有所扩大，整体经营状况较好。
第四年资产负债表
资 产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产
负债
现金
42
51
长期负债
80
60
应收款
50
短期负债
60
40
在制品
12
应付账款
0
0
成品
12
应交税金
0
0
原料
0
0
流动资产合计
125
负债合计
100
100
固定资产
所有者权益
土地和建筑
0
0
股东资本
106
机器与设备
31
35
利润留存
-62
-62
在建工程
8
0
年度净利润
-4
-4
固定资产合计
39
35
所有者权益合计
40
40
资产总计
122
160
负债和所有者权益
180
160
（
5.第五年运营情况
战略：国际市场P1需求量大，在该市场多投入广告，拿到市场老大，放弃本地和区域两个P1和P2价格较低的市场。
预算：预算准确，所有者权益上升
执行：按计划执行
结果：没有预计的理想，主要是选单上出了很多问题，我们是亚洲市场老大，同时还在这个市场大了广告，却因为加个第二放弃了这个市场，只想着在国际市场上拿更多订单，但国际市场订单也是有限的，最后只拿到了三张国际订单，产品积压。
第五年资产负债表
资 产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产
负债
现金
11
38
长期负债
60
80
应收款
52
62
短期负债
40
60
在制品
15
19
应付账款
0
0
成品
3
17
应交税金
0
0
原料
0
0
流动资产合计
81
136
负债合计
100
140
固定资产
所有者权益
土地和建筑
0
0
股东资本
50
50
机器与设备
38
59
利润留存
-28
-7
在建工程
24
0
年度净利润
21
12
固定资产合计
61
59
所有者权益合计
43
55
资产总计
143
195
负债和所有者权益
143
195
6,第六年运营情况
战略：因第一期第二期要分别偿还上年借入的短期借款40M、20M，本年我们将共借入短期借款100M，而年末我们将把以前卖出的厂房买回，以完成老厂长及其他股东的心愿。因本年是经营版运营最后一年，所以公司既没有进行生产线投资和新市场开拓及ISO认证投资，也没有进行新产品的开发。本年公司将加大广告投入，争取更大的销售收入。
预算：年初投入26M的广告费，力争最大销售额。第一期先还40M的短期借款，然后再借入40M的短贷，而本期将有32M的应收账款到期，在综合各项费用，第一期末将有现金余额35M；第二期，还是先还20M的短贷，然后再借入40M的短贷，本期将有50M的应收账款到期，期末现金余额为88M，第三期末现金余额为123M，第四期期初我们将借入20M的短期借款，期末时归还68M的长贷及利息，而且要花费70M以买回厂房，再加上各项费用，期末现金余额为15M。
执行：从第四期开始生产部门不再投入生产，但一切都按原计划进行。
结果：与预算没有很大出入，最终买回厂房，卖了两条手工线，那样可以渐少当期的维修费。公司流动资产为89M，其中有尚未出售的产成品16M，削弱了资金的流动性；固定资产有111M，当然包含了刚刚买进的价值70M的厂房。年末我们共有负债123M，所有者权益上升到77M。
第六年资产负债表
资 产
期初数
期末数
负债和所有者权益
期初数
期末数
流动资产
负债
现金
38
15
长期负债
80
20
应收款
62
56
短期负债
60
100
在制品
19
2
应付账款
0
0
成品
17
16
应交税金
0
3
原料
0
0
流动资产合计
136
89
负债合计
140
123
固定资产
所有者权益
土地和建筑
0
70
股东资本
50
50
机器与设备
59
41
利润留存
-7
5
在建工程
0
0
年度净利润
12
22
固定资产合计
59
111
所有者权益合计
55
77
资产总计
195
200
负债和所有者权益
195
200
二、 公司运营过程中遇到的问题及解决办法
1.产品生产——我们的职责
在比赛过程中，我们一直以来就是0材料库存，由于原材料价格的稳定性使得我们生产总监少了不少麻烦。比起GMC时还要考虑汇率和原材料价格的波动来决定订货，这次我们只要按照需求订就可以了。对于R3R4两个季度才能运到的问题，一开始也让我们两位生产总监有点混乱，报给财务总监的数字总是有点出入，需要不断复核。后来我们发现，因为是0库存，每年原材料费用只要按照P1*1+P2*2+P3*3即可，而在原材料订货上，应将R1R2分成一组，R3R4分成一组，列出一张年订货表来，按提前的季度写出来就很明白了。这让我们明白，真是“好记性不如烂笔头”呀，建表可以使事情一下子由繁变简，也让头脑中的运转有一个直观的反应，减少出现错误的可能性。
2.广告投放与市场选择
选择竞争策略，避免恶性竞争，抢订单是博弈。这几次小组赛我们都是没有投入亚洲市场，而是直接投入国际市场。考虑到亚洲市场开放时间较晚，而其开放的时候，一来本地、区域、国内市场还没有完全打开坐稳，这个时候打开亚洲市场有两个结果：1/陷入与其他组的恶性竞争，广告费用不必要攀升，2/会使企业竞争力分散，丧失原有优势；二来考虑到企业在345年的竞争形态，第34年肯定是企业最难的一年，费用应该能省则省，而第5年一旦进入成长期，企业便需要选择几个特定市场进行发展。
以企业的产能和发展的趋势来看，比如这次的初始投资60M，最大贷款能力180M，长期贷款费用18*4=72M，厂房购买40M，生产线建设15*6=90M，这么看来，即使企业盈利，基本上也不可能在第四年建成6条以上的生产线，每条生产线4个产品，一年最多24个产品，分摊到3个（或以上）产品上，重点产品最多也不过每年16个，大约顶多只能接4个单子，如果要在其中一个市场成为龙头的话，要在那个市场接两个单，因此，第5年之后的企业大概只需要三个市场就可以了。
在五个市场中权衡来看：本地区域尽量开，为前期企业发展提供活力；国内市场开了对于第三年困难时期救活企业有利；国际市场的高利润吸引我们进入；而亚洲市场此时就显得无关痛痒了。因此我觉得，我们组的策略还是非常合理的，既避免了竞争，又独霸了高利润市场。
3.关于停产与产成品
每条生产线每年不算折旧，就是1M的设备维护费，行政管理费也有一部分是用在这里的。所以，如果一个季度生产线上没有产品，那就至少浪费0.25M的钱。
产成品的数量与跟销售总监的合作有关，接单的时候需要生产部门提供下一年的产成品数量。我们在这里曾经犯过一个错误，就是在计算产成品的时候，把四季度的产品也算上了，但是交货的时候第四季的产成品还没有出来，所以，每年接单时计算的产成品应该是上年4季至下年3季的。
4.贴现：
*贴现（例如应收账款收账期在本年第三季度）
如果在第一季应收款更新之前贴现，贴息12.5%，算3个账期
如果在第一季应收款更新之后贴现，贴息10%，算2个账期
三、 如果给你再来一次机会你打算如何经营
提高与改进：
1.贷款与短期贷款
像老师最后总结的一样，长期贷款是用来购置固定资产的，短期贷款是用来满足营运资金的。我们几次运营中都没有好好利用短期贷款，而是用长贷一贷到底，并不断用贴现满足现金流。通过老师的总结和与第五组的对比，我们认识到自己对于短期贷款认识的不足。当初的考虑是短贷每年要付本，害怕还款时现金断流，现在想想是对于短期贷款太没有想象力了，应该借新贷换旧债，而且短贷的利息仅5%，而贴现会损失10%-12.5%的应收账款，相比而言前者有很大优势。如果再给我们一次机会，我们一定会利用短贷让公司的现金流变得更加稳定，利润更加丰厚。
2.关于ISO
ISO的订单并不是特别多，我们组在经历一次操作失误后，发现其实没有ISO也不是很影响。比起ISO，市场龙头地位更加重要一点。因此我想，下次再经营的话ISO的投放可以稍微放缓，先投一个，隔一年再投另一个。
3.订单选取与广告投放
一般情况下，广告投放后的选单次序——第一位由上年本市场本产品销量第一决定。因此特定市场的龙头地位能节约很多广告费用。如果下次做的话，我们会定一个具体的战略目标，在哪个市场的哪个产品要做龙头老大，而不是面面俱到的投广告。
四、 感想与总结
通过沙盘模拟这门课，我们学会了如何解读企业经营的全局，初步了解了作为管理者需要拥有的战略意识——为公司的生存和发展指明方向。ERP模拟课程严密而成熟的设计，令我们在实际操作过程中完成了对战略从“无意识”到“有意识”的阶段，对战略管理的重要性有了深刻的体验。同时，作为一个TEAM，我们也在团队合作中由磨合成长到默契，从当初的事无巨细都要小组讨论，到合理分配然后用人不疑，这是我们团队的成长，更让我们每个人有了一种责任意识。对于自己的职责，我们严谨计算分工协作；对于竞争对手，我们共同分析他们的动向并且积极争取共赢。我觉得ERP沙盘模拟为我们提供了一个“在快乐中学习、在参与中学习”的平台，让我们用实践提高自己的认知和思考能力，这种体验本身就是一种价值。它的竞争性、趣味性让我们觉得寓教于乐，增强了我们的应变能力，思考和解决问题的能力。最后，希望以后的ERP可以增加组间交易的项目，比如生产线的租用，资金的临时拆借，利用市场的力量达到帕累托效应。这就是我们对ERP寄托的希望。感谢段刚龙老师带我们经历了这样一堂精彩的实践课！
ERP沙盘模拟教学创业版（6年）
最终经营所有者权益：258
一、公司概况（公司战略、人员概况、产品概况、市场概况等）
刚开始公司只有70个权益，有7各组员，每个人都各司其职，没有产品，没有生产线，必须得靠自己努力争取，经营，市场还得靠自己开拓。
二、公司运营情况（从自己所担任职务的角度阐述，包括：战略、预算、执行、结果等情况）
1、第一年运营情况
第一年只有70个权益，从头开始做起，先开始研发p2产品。第一次接触ERP，受到实际情况的限制，我们没有其他市场的准入证，其它产品也在第一年暂时研发不出来，我们只能把广告重点放在本地P2产品上。但因为对市场了解的不够透彻，我们投入的广告费用偏低，没能取得P2产品的标王，且拿到了最少的P1产品订单，导致P2产品大量库存，没能为后面几年打下一个良好的现金流基础。所以为了让市场更广阔，我们第一年就向银行取得长期贷款，投资本地、国内市场。同时，我们研发P2、P3产品并且进行ISO的两个认证投资。但有限的现金流最终让我们决定放弃P4产品的研发与生产。
第一年资产负债表
项 目
金额
项目
金额
现金
15
长期负债
0
应收款
0
短期负债
20
在制品
0
应交所得税
0
产成品
0
原材料
0
流动资产合计
15
负债合计
20
厂房
0
股东资本
60
生产线
0
利润留存
0
在建工程
40
年度净利润
-25
固定资产合计
40
所有者权益合计
35
资产总计
55
负债和所有者权益
55
2、第二年运营情况
我们把广告重点放在本地市场P2产品上，争取得到有竞争力的P2产品订单。同时我们也为P2产品本地订单投了广告，希望获得一定数量的订单。而且我们很好的利用银行贷款，继续进行ISO的两个认证投资。同时，投资了三条全自动生产线。我们的企业进入了正常的运营轨道。
第二年资产负债表
项 目
金额
项目
金额
现金
8
长期负债
0
应收款
72
短期负债
120
在制品
12
应交所得税
0
产成品
0
原材料
8
流动资产合计
100
负债合计
120
土地和建筑
0
股东资本
70
机器和设备
48
利润留存
-25
在建工程
30
年度净利润
-11
固定资产合计
78
所有者权益合计
58
资产总计
178
负债和所有者权益
178
3、第三年运营情况
P2、P3产品在第三年在本地及国内市场占较重比例，于是我们广告重点放在本地市场P2产品，和国内市场P3产品。并继续投资开拓亚洲市场，投资生产线，增大企业产的生产能力。年末，我们开了重要的工作总结会议，并制定了企业战略目标。
第三年资产负债表
项 目
金额
项目
金额
现金
25
长期负债
0
应收款
119
短期负债
180
在制品
20
应交所得税
0
产成品
3
原材料
2
流动资产合计
169
负债合计
180
土地和建筑
18
股东资本
60
机器和设备
38
利润留存
-9
在建工程
70
年度净利润
64
固定资产合计
126
所有者权益合计
115
资产总计
195
负债和所有者权益
295
4、第四年运营情况
该年P3产品在本地市场依然有较大份额，P3产品在国内市场也有较大份额，可是因为前几年资金的利用不是很好，我们广告费用有限，我们的P3产品没能在本地市场上取得较好的市场地位，同样，我们的P2产品也没能在国内市场上取得较好的市场地位。所以我们以P2产品为主打产品进行广告投资。我们的生产规模又扩大了，投资了两条全自动生产线。
第四年资产负债表
项 目
金额
项目
金额
现金
69
长期负债
60
应收款
189
短期负债
220
在制品
38
应交所得税
0
产成品
0
原材料
0
流动资产合计
296
负债合计
280
土地和建筑
70
股东资本
115
机器和设备
108
利润留存
在建工程
0
年度净利润
79
固定资产合计
178
所有者权益合计
194
资产总计
474
负债和所有者权益
474
5、第五年运营情况
我们认为P2产品已经在本地市场上淡出，P2产品有较大的市场份额，但P3产品尚有市场，于是就重点把广告投到P2产品的两个市场，在前几年的基础上，我们有了闲置的资金，我们租用C厂房并投资了全自动生产线，虽然有点迟，但只要产能跟上，广告费用到位，我们还是能取得很好的收益
6、第六年运营情况
经营到了尾声，我们尽可能加大广告费用，拿到更多订单，获得最大市场份额，最终我们取得了丰厚的利润。同时我们继续租用了C厂房，并且拥有了两条全自动生产线，两条全自动生产线，假如给我们更多的时间，我们一定能把我们的企业经营的更好。
第六年资产负债表
项 目
金额
项目
金额
现金
25
长期负债
150
应收款
145
短期负债
80
在制品
29
应交所得税
14
产成品
7
原材料
0
流动资产合计
206
负债合计
244
厂房
70
股东资本
60
生产线
75
利润留存
18
在建工程
15
年度净利润
44
固定资产合计
160
所有者权益合计
259
资产总计
366
负债和所有者权益
366
三、公司运营过程中遇到的问题及解决办法
第一，增收节支。第一年我们打了那么多广告，拿了最大的订单，为什么还是亏损？经过老师的讲解我们明白了，答案是四个字：入不敷出。我们一味地拿订单、搞生产，唯独没有考虑的问题是，我们花了多少钱？用老师的话说，就是销售收入不能把成本费用“罩上”。这就导致我们的销售收入虽然多，但净利润和所有者权益还是下降。这就告诉我们，在企业的管理中，必须在努力创收的同时想到另外一面，即如何节支。
第二，调整政策。我们的经营策略是积极还是稳健？这是企业管理者必须解决的一个问题。我们第二年的经营失误就在这个问题上。由于我们第一年的经营还算顺利，又是市场老大，所以我们的政策过于积极，没有做好计划，更没有考虑到我们自己的生产能力，接了很多不切实际的订单，导致违约。
第三，知己知彼。作为企业的领导者胸中应该有手笔，这个“手笔”应该是量化的。也就是说，必须以数据为准。那么，什么是手笔呢？应该怎样做才能有手笔呢？我理解手笔就是供求关系。判断供求关系的方法就是分析数据，即整个市场的需求和整个市场的生产能力。我们在打广告的时候是欠考虑的，因为我们没有冷静地用数字进行分析。市场需求是多少？每个组能生产多少产品？我们在不知道这些关键数字的情况下是不能做出科学的决策的，也就是没有手笔。所以，从第四年开始，我们用供求的数字分析后再决定如何打广告，取得了比较明显的效果。
第四，合理规划。前三年我们之所以出现所有者权益下降的局面，是因为我们没有在年初或是更早之前做好计划。特别是三个方面：资金、生产、采购。老师及时给我们指出了这个问题，指导我们做《资金、生产和采购计划图》。这就使我们清楚地指导我们今年将拿到多少订单，需要生产多少产品，生产这些产品需要多少原材料，打广告、购原料和产成品又需要多少资金。这样我们的流程和所需用品都非常明了，使得我们可以在年初，甚至是一年前就能描绘出今年的轮廓，而我们只需使之成行即可。
第五，占领市场。要想使所有者权益增加，就必须实现一定的销售收入。而要实以占领市场。在我们组，这个经验主要在第六年的经营中体现。通过第五年做的《资金、生产和采购计划图》，我们认为我们组拥有足够的资金和生产能力，因此，我们为了确保胜券在握，与其他组展开“广告战”，抢到了大的订单，最终获胜。
四、如果给你再来一次的机会你打算如何做
1、要做好财务工作，预算的编制、跟踪与控制是关键，而要做好预算，市场预测的准确性则是重中之重。
作为CFO助理，我要深刻反省一下自己。在前两年，我没有意识到自己的重要性，把自己的职责简化成了会计监管，把帐记平是我当时最大的责任。我没有认真做过利润预测，没有精确计算过成本，对营销总监、运营总监、采购总监的决策没有发表任何意见，虽然第二年开始编制现金预算表，但没有发挥预算的实际作用，致使第三年开始，现金流频频出现危机。
我们组虽然从第二年开始编制现金预算，但仍出现三大问题：预算不够精确、预算与实际的偏差太大、只进行短期预算而忽略长期预算。
关于短期预算或长期预算，我们讨论后认为，只要时间允许，我们最好能编制出未来三年的预算，并随着时间推移、市场变化、企业状况变化而滚动调整预算。
关于预算的精确性，虽然我们小组的决策都是小组成员共同做出的，但是在具体数据的交流上有所欠缺，导致预算的编制没能做到精确化，经常是含糊的范围。
关于预算与实际的偏差，我们讨论认为，市场预测的准确性至关重要。经过比较，我们发现偏差主要出现在销售收入的预测水平上，第二、三、四年，我们对销售收入的预期过于乐观，第五、六年，我们对销售收入的预期又过于保守。因此，我们总结的经验是要深入分析市场潜力和竞争对手的状况，加强市场预测的准确性。同时，我们还可以编制三种情况下的现金预算表（最可能出现的情况、最乐观的情况、最悲观的情况），增强对风险的抵抗力。
2、融资渠道的选择、时机和数额。企业经营资金充裕是保证，融资渠道包括了贷款、贴现、出售厂房等。
贷款（长/短/高/）：贷款的时机要慎重考量，头三年由于基本会是亏损状态，所有者权益肯定减少，导致贷款额度减少，所以贷款可以考虑及早进行。由于年初应该预留广告费，年末要支付设备维修费、长贷利息等，现金需求量较大，故贷款时机可避开年初与年末，避免沉重的还贷压力。
本次沙盘模拟时在贷款时机的把握上，做得不太明智。无论是长期贷款还是短期贷款，我们都是第四季度进行，导致还贷压力很大，不得不贴现和变卖厂房。
特别是长期贷款，如果我们在第二年第一季度贷款，而不是第一年第四季度贷款，那么虽然我们可能会减少20M的贷款额度，但是到第六年年末不必偿还贷款，我们可以利用这些资金增加所有者权益，提高我们的综合得分。在长期贷款的处理上，我们比较明智的做法是我们第一年年末贷款贷出了最高额，因为我们预计权益在前三年会年年下降，不贷就没有机会了。
而关于短期贷款，我们最大的失误是短贷的用途很大程度上用于长期资产的投资，加大了短期贷款的偿还风险，而生产经营则不得不通过贴现和变卖厂房来维持。经过讨论，我们认为，长期贷款用于生产线投资、产品研发和市场开拓，短期贷款用于维护生产和生产周转比较合理。
我们组比较明智的做法就是坚持不贷高利贷，高利贷的成本过高，以我们的销售预测，几乎没有任何的业务可以弥补高利贷的成本，所以我们一直没采用高利贷，在现金流出现问题时，采取贴现和变卖厂房，也坚持不贷高利贷。
3、以销定产和以产定销并用。
本次沙盘模拟，我们组很大的失误在于我们想以产定销，但销售订单的争取上不是特别理想，以致之后一直产能过剩。
反思一下，以销定产却是前期经营所必须的。头几年，购买生产线的决策主要取决于销售战略计划。我们的战略是主打P1和P3产品，但是我们的生产线却撤掉了手工生产线，取而代之的是维护成本很高的柔性生产线和全自动生产线。P1的利润率较低，无法弥补柔性和全自动生产线的运营成本，所以我们的生产线和我们的销售战略并没有匹配起来。
以销定产，还包括根据销售预期来决定生产量。在头几年，广告策略上我们太过保守，以致没有拿到足够的订单，造成存货积压，影响了现金流。如果我们当时以销定产，切实了解到当年的销量时，果断停产，也可以减少存货占用资金。
后期在扩大产能无望的情况下，我们就应该转换策略，以产定销，争取在充分利用产能的情况下，拿到足够的订单。特别是第五、六年，不允许组间交易的情况下，更要以产定销，这一点我们组做得还不错，特别是第五年，通过竞单我们又拿下一笔业务，充分利用了现有产能；为顺利提交这笔竞单，我们还购置了2条手工生产线，保证按时交货（又是以销定产）。
4、固定资产如生产线的购买投资以及变卖套现，也要注意很多方面的问题。
首先是购买时机的选择问题。购买时机首先要看现金流是否充裕，再次，适时购买，可以合理推迟折旧的计提，影响当期的利润和所有者权益，还可能影响到下一年的贷款限额。
再次是变卖套现的必要性。我们在经营第一二年，把手工生产线全部变卖了，实际上当时并没有现金流的压力，而最后我们又购回了手工生产线。手工生产线事实上适合生产P2产品，折旧也计提得差不多了，保留一至两条手工生产线生产P2，才是在我们的销售战略下比较明智的做法，而不必全数卖出。
五、你认为创业版和经营版有什么不同
经营版：主要考核学生的动手能力和思维能力，全面提高学生的综合素质，对于提高同学们的团队协作能力有很大帮助。而创业版则主要考查学生的理解概括和逻辑思维，又很轻的针对性，并且才做简单方便，便于比赛时使用。首先，规则的不同，我们在制定企业的整体规划是也就有所不同。比如说产品构成、开发周期、借贷款的数量，如贴现根据账期的不同其贴现率也就不同，这就让我们在需要贴现时尽量选择属于一二期的应收款进行贴现等。
其次，自由度不一样。经营版是因为我们经营的是老厂长留下来的企业，有些东西是我们无法改变的，而且还必须遵守的，但是创业版的一开始就是张白纸，，厂房生产线等要购买或者是租用，有你们自由规划未来的发展模式。
最后，对待的态度不一样，因为经营版的是老厂长留下的让我们继续经营，所以总觉得不让破产就好了，但是创业版的是自己辛辛苦苦一步一步经营起来的，总想把它做到最好，最后的心情也不一样看到创业版拿了第一真的觉得开心的不得了。
总之不管经营版还是创业版都让我学到了在大学迄今为止没有学到的东西。
六、 感想与总结
ERP沙盘模拟实验结束了，全新的授课方式以及参与互动模式给我以很深的的印象，特别明显的是以前从来未出现过的课堂上热烈讨论的氛围出现了，大家济济一堂，交流思想，进行思维的碰撞，而更重要的是，通过这次课程使我更深刻的体会了一个公司经营的总体流程，感受到了市场竞争的激烈性以及在承担财务主管助理这一角色中的职责特征和内容。下面就简要概述一下我的心得体会。
一，ERP沙盘模拟实验的主要流程（即一个公司的生产运营主要流程）
1，新年度规划会议制定年度计划（主要是广告计划决定市场订单）
2，期初盘点，包括财务的，原材料，更新生产，等
3，开始生产，更新应收款，出售成品，及支付生产费用等
4，结账，期末现金对账，绘制报表
二，财务主管助理的角色定位
运营主管的主要职责是协助主管编制报表以及在运营过程中的资金支付，筹措资金。
三，主要体会
1、注重团队协作。团队精神，整个实验中，CEO是舵手、CFO保驾护航、市场总监冲锋陷阵……，每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。
2、市场竞争是残酷的，这种残酷性体现在资金，运营过程的方方面面。
3、共赢互利的思想很重要，市场并不是独赢、双赢，而是共赢如果一味想到的是压倒竞争对手的话，自己的利益也不会得到保障，追求双赢，争取把蛋糕做大。
4、具体的职业定位，做好每个职务都很不容易，最重要的我想是要具有良好的职业素养，以及与人合作的精神，还有比较重要的是坚持原则。
企业的管理是一种综合能力的考察，一个优秀的管理者必须能够抓住重点，统筹兼顾。企业ERP沙盘模拟课程为我们就业、创业提供了很好的平台，让我们成为一名合格的管理者，我们必将受用不尽！
三个礼拜的ERP沙盘模拟，说长不长，说短也不短，到底是结束了。现在我们不得不告别如此睿智却又如此耐心的几位老师，不得不告别有着那么多欢笑却也不失严谨的同学们，充满了感慨与不舍。不禁让人唏嘘，这段时间的学习，带给我们的，不仅仅是一门可以学到很多知识的课程，更是一次令人难忘的实践经历。
回首这三周的学习历程，有面对一片混沌的茫然与不知所措；有稍有眉目的喜出望外；有面对分析市场时的运筹帷幄；也有抢夺订单时的叱咤风云。我们的每一步战略和策划，都烙上了沉着与冷静，而我们的每一次例会，都充满着欢快与热情。这三个礼拜的ERP沙盘模拟，或许这门课带给我们的，是一些比专业知识和学分更重要和美好的东西。
