第二章：薪酬化讲义
现代企业理论上把企业看做是一个生命体
伴随着企业撑场进程
他可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期、衰退期等四个阶段的生命周期
第1节薪酬的基本概念
何为薪酬？
薪水+酬劳
对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。
1、薪水：
可以用现金、物质来衡量的个人回报，如工资、保险、福利、奖金、提成等等。统计简单，相对变化较小。
A岗位工资
如：总经理、副总、经理、主管、技术员
B职称
如：注册会计师、主办会计、助理会计等等
C文化程度：硕士、本科、大专
如：高级工程师、中级工程师、初级工程师、助理工程师、机械工程师
2、酬劳
根据员工的劳动付出和取得成果给予相应的报酬。
A绩效考核
如：业绩提成
如：计件或计时工资
如：工作能力
如：员工品德
B劳动强度（4级）
体力劳动强度级别 劳动强度指数
1级 15
2级 20
3级 25
4级 30
C危险系数（3级）
0级2000*1.0
1级2000*1.1
2级2000*1.2
D技能等级（3级）
把公司的事务与职务划分成等级，提高效率
C级：只能在他人的指挥下，从事简单的体力工作。
B级: 可自己独立完成本工种工作，但不会指挥他人。
A级：不仅自己能够独立做好本工种工作，还能带领大家一起协同工作。
3、薪酬化分配的目的：
让员工的每一份收入都变得清清楚楚，把每个人的特长发挥到极致——人人都有出彩的机会，心有多大，舞台就有多大，收入与能力相匹配。
4、如何制定薪酬体系？
（1）让一部分人先富起来（公司第一名和最后一名的收入至少拉开N倍以上）。
（2）末位淘汰制。
（3）推出员工赚钱的产品和提成比例。
最好卖满意度最高的产品，提成是其它产品的两倍；
提成按阶梯递进法进行核算；
例如：1~9万，提成5%
10~19万，提成8%
19万以上，提成10%
（4）推出公司盈利的产品和提成比例，提成设最低基数，如设定5%。
员工收入要高于同城同行业其它公司。
A、基层员工高于同城同行业20%~50%，员工基本稳定。中高层高于50%~100%,相对稳定。
B、向后看，怎么看怎么赔；向前看，怎么看怎么赚。
C、有时工资待遇最高的时候成本最低。
其中核心：是用少部分高收入的人群来引爆大部分的人群，还是用一群都低收入的人互相消耗。。。。。。
第2节 薪酬定位
基于企业生命周期的总体薪酬定位：
现代企业在理论上把企业看作是一个生命体，伴随着企业成长进程。它可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期、衰退期这四个阶段的生命周期。
由于企业在每个时期内所面对的内部和外部环境、战略目标有所不尽相同，而企业生命周期又是薪酬设计时必须要考虑到的重要战略因素，因此企业在设计薪酬模式时，应充分结合不同阶段的特点，对薪酬模式做一个合理的定位方案。
基于企业薪酬定位四阶段阐述如下：
（一）初创阶段
初期内的企业通常急于为其主导产品打开市场，而不注重薪酬设计等条条框框约束，他们需要的是一群敢死队，敢打敢拼。
由于初期销量低，收入和利润都比较低，同时主要业务流程、组织架构、岗位编制等等，尚不稳定且职责划分不清，会存在一人多岗或者职责交叉的现象，但是员工所需要的是创业热情。
因此，薪酬设计的重点应该放在薪酬的外部竞争性上面，可以淡化薪酬的内部公平性，即基本工资和福利所占的比重要小一些，而绩效奖金和提成所占的比重性要大一些。
此外，企业一方面及其需要专业性技术人才、管理型人才和市场营销人才的加盟。另一方面资金压力很大，那么企业可以采用长期激励的方式来吸引和留住人才，即：企业向员工做出承诺或者达成协议，采用股权、未来收益、未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
例如：可口可乐公司进入中国大陆后，为了能够有效地发挥薪酬的激励模式，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断地改进。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。可口可乐公司针对中国在当时物质不丰富/员工收入水平低的状况下，采用的就是简单粗暴的高薪政策吸引和激励高等人才。
当时可口可乐公司的薪酬结构是由基本工资+奖金+津贴+福利构成的制度。奖金是公司根据员工的绩效经过考核后，在月底和年底分别向员工发放。由于采取了极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了大批人才加盟到其中，并且员工的流失率也很低，有利促使可口可乐公司战略目标的完美实现。
（二）成长阶段
该阶段内的企业规模迅速扩张扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，逐渐进入了规范化管理的阶段。
因此，建立以岗位价值的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对事务研发、高级管理、市场营销、财务管理以及法律金融等高级人才的需求就会大大增加。同时由于市场销售形势良好，资金回流加快，现金存量较为宽松。
这时的薪酬设计方式方法应为：一方面适当提高基本工资和增加福利；另一方面由于企业正在积极扩张当中，企业也不断地追加投入的资金，因此企业还应该继续实施长期激励以吸聚人才，并进一步平衡薪酬成本。
（三）成熟阶段
该期内的企业对于优秀人才的获取开始从外部人力市场转向内部人才培养，企业的销售输入和利润都比较高且现金也较为充足，企业内部的管理也进一步的规范化，企业管理的重心则在于控制成本、提高管理和运营效率。因此企业建立以岗位价值为基础的薪酬体系更为科学化。
这阶段，企业可以支付更高的基本工资和更多的福利待遇，而绩效奖金则会相对较低。另外因为市场销售步入成熟稳定阶段，销售收入的提高主要依靠组织效率和团队作战，而并非个人努力为主导。因此企业要特别重视对团队贡献的激励，以提高整体绩效并稳定员工队伍。
（四）衰退阶段
该期内的企业通常表现为市场销售额急剧的下跌且市场占有率及利润大幅下降，财务状况开始恶化并负债率增加等状况。
同时企业内部出现员工离职率增加、士气低落、员工内心无安全感提高等现象。
这个阶段的薪酬改革设计要求如下：
一是基于战略发展而进行结构性裁员或者减薪；
二是必须具有较强的市场竞争性，既能吸引开拓新的业务领域和招聘新的人才，又能留住原有的优秀员工；
三是由于该阶段企业通常采取防御型或者收缩型战略步骤，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义并不大，那么较高的基本工资和福利待遇将是最为明智的选择。
以上四个阶段可以总结如下：
发展阶段的不同，导致了企业的薪酬模式也不同，但也不能忽视了企业的自身体量和个性。
不同的企业在业务、人员等方面的性质差异较大，其中有劳动密集型的，也有技术密集型的等等，各个企业所处的生命周期也是不尽相同的。
举例如下：高新技术企业处于创业阶段当中，对人才的需求就特别强烈；而传统型行业的企业。其管理和运作已经相对稳定，部分类型的人才在人才市场上相对过剩；所以不同类型的企业，关键是如何激励并留住核心的管理层。
因此不能简单、僵化地让所有的不同类型的企业都采取一样的薪酬体系。
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