什么是执行力？也许见仁见智。但单从拆词来看，“执”是拿或握，“行”是走或行动，“力”是力度或效率，合起来执行力就是“拿着目标有效率地行动”。“拿”和“行动”无疑是下属的事情，但“目标”和“行动的效率”，一者是执行力的源头，另一者是执行力的过程关键，涉及到管理上的“源头”和“过程关键”，就和管理者有密不可分的干系。
当培训大师们在讲坛上对执行力侃侃而谈、管理大师们在各种管理书籍中对执行力洋洋洒洒的万言、以及企业高管们内部大会小会上对执行力不佳的严厉声讨的过程中，执行力不佳的矛头无一例外指向的是团队，而且更多的是表现出是团队成员执行力不佳的问题，似乎一个团队的执行力打造永远是团队成员的事情。
但从另一个方面来说，作为一个团队的领导者或管理者，其在团队执行力打造方面所起到的作用同样也是不容忽视的，甚至是更加重要的。我们经常见到这样的情况：同样一个下属在不同领导者的领导下，其执行力可以迥然不同；一个领导所有的下属都缺乏执行力，或者更换了无数的下属，其团队的执行力仍然没有起色。这些情况的发生都说明一点：团队执行力的打造首先应从团队管理者的执行力提升开始入手。
首先，我们来分析一下管理者在团队执行力打造方面容易出现的几种现象。
现象一：让下属只“行”无“执”。
有的管理者连自己都缺乏目标，更不要说能够給下属清晰的目标；有的管理者，其上级給其下达目标后，放在抽屉里，从来不给下属交流，也不分解給下属；有的管理者从来没有对下属有目标要求，也从来不向下属明确职能职责和公司的相关制度、标准，对下属是采取的是放羊式管理。这三种管理者，在面对上级要求目标达成结果的时候，最简单、有效的交代就是拿下属当替罪羊――下属执行无力。试想：让下属两手空空行动，难道是下属责任吗？
现象二：让下属负重难行。
有的管理者将其上级下达给其的目标，简单进行加码以后就下达給下属，根本不考虑下属能力，也不帮助下属分析实现目标的策略、途径；有的管理者更本不顾及下属的精力和时间，一味按照自己的意志，給下属不断加码工作任务。作为这两种领导者的下属，在面对上级下达的目标或任务时，从开始到执行的全过程都是无望和对目标的不认可心态。试想：一个人连东西都拿不动，你还能希望他拿着东西大踏步走吗？
现象三：让马儿跑不給马儿吃草。
有的管理者給下属谈目标时侃侃而谈、激情四溢，对实现目标的资源配置、支持却是只言片语、闪烁其词；有的管理者在給下属下达目标是满脸堆笑、拍胸脯支持，当下属真正需要支持、资源时，脸拉得比谁都长、如躲瘟神。试想：一个身上连水都没有的人，当他没有走出沙漠的时候，是他的责任还是应该給他配水人的责任？
现象四：朝令夕改，屡屡失信。
管理者为了激励下属，在下达目标或任务时向下属明确实现目标或任务后的奖励条件，这本无可厚非，但部分管理者在下属达成目标、完成任务，却装着忘了或采取拖延战术；有的管理者在下达目标、任务时，承诺的是一个奖励条件，但在目标、任务完成时，却以非当初达成的“目标、任务共识标准”来衡量下属的成绩，采取了对奖励打折甚至是取消奖励的措施和态度。试想：一群怀揣“目标”好不容易到达终点的下属，长期在终点没有得到或者得到的不是上级之前承诺的东西，在下属心目中上级是“画饼充饥”高手的时候，团队会有“执行力”吗？
以上现象在我们的公司虽不多见，但并不是不存在。透过这些现象，我们可以得出这样的结论：“执行”的主体固然是下属，下属肯定在“执行力不佳”问题上有责任，但作为上级如果一味地将“执行力不佳”归结为下属责任心不强、心态不好、能力有限…..，而忽视了自身在管理理念、方法、策略上存在的问题，那就有点掩耳盗铃、自我安慰的嫌疑。
由上可以看出：当团队“执行力不佳”时，对于管理者来说，分析和辨别团队“执行力不佳”的根源或者责任变得非常必要和重要，否则就会出现打蛇打七寸、破坏团队价值体系的无效言行，如何在团队“执行力不佳”的时候，在管理者、团队成员之间辨别出真正的责任方，給我们的管理者提供如下的几点建议供参：
1、 和下属就目标、任务进行深度交流，看看下属在行动时是否有目标或者其是否清晰明确了自己为其制定的目标；
2、 深度分析下属能力以及实现目标的各种制约要素，看看我们是否给予下属目标、任务超过了其能力、环境制约范围；
3、 仔细回顾一下，自己是否及时给予了下属达成目标的资源或者在下属达成目标的过
程中给予了及时的指导、帮助、支持；
4、 和下属进行一次深度交流，真诚面对一下自己的“诚信度”。
作为下属，如何更有效地执行、贯彻上级领导下达的目标和任务，避免和上级领导在“执
行力不佳”结果上的分歧，给出如下几点建议：
1、 在上级下达目标、任务时，除仔细聆听并做好记录外，最好和上级有确认的过程。在达成目标、完成任务时，如果对目标、任务有不清楚或疑惑的地方，要及时和上级交流沟通，进一步明确或修正；
2、 对于上级下达目标、任务超过自身能力所能企及的，要敢于和上级交流，提供相应的事实和依据，务必和上级达成共识；
3、 对于目标、任务所需要的资源、支持要有清晰的分析，并在具体的资源、支持内容、时间上和上级达成共识；
目前企业面临内外部的压力，需要实现“客户价值导向”和“业务模式”两方面的全面转型。这个过程中我们最需要的就是执行力，无论是管理者还是下属，如果我对自身在团队“执行力”上应该肩负的责任以及我们曾经在管理上存在不足认识不清，当“执行力不佳”时不是积极交流、沟通，避免问题的一再发生，而是相互指责和不认可，其结果必然是“转型”战略的执行成为“海市蜃楼”。因此，“正人先正己”是我们所有管理者和下属在整个过程中应该有的一个起码的态度。
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