“如果你不幸福，一定是你的领导让你不幸福了”。这可不是在抹黑领导，闭上眼睛想想，许多时候你在职场中的不愉快情绪，是不是来自领导，而且是你的直接上司?
幸福企业建设成败与否在于能否将幸福管理作为常态职能嵌入经营管理全过程中，而其中的关键环节是领导干部的管理风格和管理行为能否转变，这称为“领导激发”。
“领导激发”是指员工所感受到的领导引领和激发员工的程度。换言之，即管理者要修炼幸福管理能力，如通过对自己的管理风格的辨识，及对于不同管理风格的运用，实现有效领导;掌握心理知识和管理技巧，以“心”为本，从员工的心理需要和个性优势出发，走进员工的心里，使员工激动奋发，等等。
管理好自己的管理风格
领导是一门技术、一门艺术，更是领导者无止境的自我修炼过程。
管理者想一想，有没有碰到下列的情况：时常感到下属的工作完成得不到位，需要自己亲自去补救，结果下属还抱怨没有得到信任;希望听取下属的意见，他们却表现得对此事一无所知，最后还得自己拿主意;与下属保持良好的关系，犯错时也顾及他的感受而没有批评，结果他一直业绩平平;授权给下属一件重要的任务，希望他通过这个任务能有所成长，结果下属捅了娄子没法收场。
这些行为的初衷本来是为了顺利完成任务，让下属能得到锻炼和成长，但为什么还会出现上述不太好的效果呢?格略集团心理管理研究院认为，这是管理者的领导风格与情境不匹配所造成的。
领导风格是管理者在领导团队的过程中习惯化的行为方式。根据“情商之父”戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，分别是：命令型、权威型、亲和型、民主型、模范型以及教练型。
管理者首先要辨识自己的管理风格，看看自己属于哪一类型的管理者。比如，命令型领导能够严格地控制自我，但缺乏移情能力、缺乏对他人感受的体验;权威型领导者拥有较高的自信、移情能力和对激励方式正确理解与运用的能力;民主型领导者拥有良好的团队精神、协调和沟通能力。
不过，出色的管理者并不是仅仅拥有一种领导风格，他们一般都会因地制宜地选择相对有效的领导风格、营造良好的团队协作氛围，从而创造最佳的团队绩效。
在格略集团研发的“幸福指数”模型中，“领导激发”即是要求管理者能根据需要灵活转换不同的领导风格，成为撬动员工幸福能力的杠杆。比如，能指导员工明确自己的发展方向和目标，并提供有挑战性并兼顾愉悦性的工作;能使员工激动奋发，感受到激发感;重视员工的意见，鼓励员工发现问题并积极创新，让员工真正成为团队的一份子，有强烈的参与感，等等。
以心暖心，给予员工幸福激励
掌握和运用管理风格是技巧，然而“运用之妙存乎一心”。管理者需要“走心”，不仅需要用心去思考和调整自己的管理风格，提升管理能力，也需要从员工积极的心理需要和个性优势出发，以“心”为本去激励他人。
心理学家赫茨伯格提出“双因素论”阐明了调动员工性的两大因素:保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性;激励因素则能激发员工的精神，引导他们做出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感等。作为管理者，能以心暖心，运用好精神激励是最重要的。
“幸福企业建设7D法“中提出四个“暖心法则”。
一是要真正视员工为“亲人”和“主人”。惠普的创始人比尔·休利特就曾说过，惠普的成功主要得益于“重视人”的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。“我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。
激励员工，不仅要让员工成为“主人”，还要视员工为亲人，让员工不仅有自主感，还有家的温暖感。总是用尊严和尊敬来对待员工，就像你自己期望和想要被对待的一样。
二是要创造条件让员工快乐工作，享受工作。
“工作的酬劳就是工作本身!”管理者必须为员工寻求工作的内在意义，并且让员工体会到。可采取的办法很多，比如让员工有自己进行“工作设计”的自由，即对自己的工作内容、职能及工作关系进行调整和修改。还有通过轮岗、调岗等方式让工作内容多元化，保证工作的新鲜感和挑战性，以及员工从中发现自己潜力的空间。
三是要满足员工的成功和创新心理 。成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。 IBM 公司实行的激励创新制度，对有创新成功经历者，给予特权：有权选择设想，有权尝试冒险，有权规划未来，有权获取利益。这种激励机制既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬;同时，也是一种最经济的创新投资手段。
四是一定要宽容员工的失误。
企业视员工为家人，就不仅仅要给家人以温暖和关怀，还要像家人般包容员工。某国有大型银行的“幸福指数”测评结果显示，管理者对员工错误惩罚的严厉度，会影响员工的幸福感知，从而间接影响企业的绩效。因此，当员工出现失误时，应当先了解原因，并和员工一起寻求弥补的解决办法，针对失误对员工进行辅导培训，比制定相应规则，避免日后出现同样的错误。这样既激励了员工的成长进步，也规避了企业可能存在的风险。
可以看出，“走心”的管理，其实就是强调管理者从改善自己的管理风格、管理方式出发，提高能让员工幸福工作的管理能力和水平;多用心理激励等柔性的管理方式激发员工内在的积极动力，创造环境和条件让他们去感受工作带来的满足、成就等正向的感受。
(感谢格略集团提供的理论与资料支持)
链接
六种管理风格及其适用的情境
命令型领导
特征：命令型领导者内心有着强烈的成就动机，具备很强的开创精神，能够严格地控制自我， 但缺乏移情能力，缺乏对他人感受的体验。
适用情境：当部门处于转型期、业绩下滑急需扭亏为盈的时候，命令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
缺陷：长期使用命令型领导风格，会使员工普遍感到没有受到重视，自主性和积极性受到很大的影响。对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。
权威型领导
特征：权威型领导者拥有较高的自信、移情能力和对激励方式正确理解与运用的能力。
适用情境：权威型领导者通过让员工了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。并在确定目标时会给员工留下足够的空间保留自己的想法，给予员工创新、体验和冒一定风险的自由。
缺陷：在领导经验更加丰富的专家和同事时，过分使用权威会被认为是自高自大、纸上谈兵。
亲和型领导
特征：亲和型领导者拥有出色的移情能力、沟通能力、建立和管理人际关系的能力。
适用情境：亲和型领导以员工为中心，认为员工和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对团队沟通有极大的促进作用，能够加强员工的归属感和组织的凝聚力。
缺陷：亲和型风格不宜单独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。
民主型领导
特征：民主型领导者拥有良好的团队精神、协调和沟通能力
适用情境：民主型的管理者会花时间了解下属的想法和意见。他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加员工的自主感和责任感。另外，通过倾听员工建议，管理者可以知道如何使员工保持高昂的士气。
缺陷：民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦地交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突。在员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。
模范型领导
特征：模范型领导者拥有很强的成就感，并有较强的责任心，并带有完美主义倾向。
适用情境：模范型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。当团队成员都充满工作激情、能力优秀，几乎不需要任何指导和协作时，模范型领导风格能够起到正面的带头作用。
缺陷：模范型领导的高标准和严要求对工作氛围的影响往往是负面的，会让员工有被压垮的感觉，从而打击团队士气，使员工工作缺乏灵活性，并使团队成员的责任心消耗殆尽。
教练型领导
特征：教练型领导者拥有很好的移情能力和自我意识， 善于体贴和关怀别人，具有长者风范。
适用情境：教练型领导者会与员工持续不断地进行沟通，有利于改进组织气氛的各个方面。下属感到上司关心他的工作，就会大胆地进行尝试。为了给员工提供学习成长的机会，教练型领导者往往会忍受一些短期的失败。
缺陷：只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效。当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，管理者采用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采用这种风格往往会适得其反。
本文来源：企业观察报
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