■ 中央建筑企业选择管控模式应坚持什么原则？ bbs.mypm.net
■ 中央建筑企业应如何构建管控模式？ www.mypm.net
■ 中国中铁又是如何构建管控模式的？
项目管理培训
中国中铁、中国铁建、中国建筑、中国冶金、中国交通等中央建筑企业今年进入了“世界企业500强”，中国成为所有国家中建筑企业进入“世界企业500强”最多的国家。中国的龙头建筑企业中国中铁成为亚洲建筑王，世界第三大承包商。在发展的过程中，我们应该看到，中央建筑企业多数以行政划拨方式形成的大型企业集团，属于典型的“先有儿子，后有老子”的组建形式。尽管在市场经济的洗礼下，企业的管控能力得到了改善和提高，但因其天生的缺陷，与欧美、日本等国家优胜劣汰法则下成长的建筑企业相比，管控能力的差距很大。因此，在当前形势下，研究采用何种管控模式、如何提高中央建筑企业的管控能力就显得尤为迫切，尤为必要。 项目管理者联盟
主要管控模式 bbs.mypm.net
管控模式是一套复杂的体系, 包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等, 就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力,确保目标的有效和高效实现。集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式。其中，操作管控型模式被形象地比喻为“上是头脑，下是手脚”；战略管控型模式被形象地比喻为“上有头脑，下也有头脑”， 目前为多数大型企业集团采用；财务管控型模式被形象地比喻为“有头脑，没有手脚”。
管控模式构建
选择原则
每种管控模式各具所长、各有不足，因此建筑企业集团在选择管控模式时，要企业自身特点，审时度势、权衡利弊后按以下原则进行选择。
适合的原则。管控模式没有最佳最优，只有最适合最匹配，任何一个基本的管控模式都有其利弊和适用条件，建筑企业集团必须根据自身的实际情况选择最适合自己的管控模式，不能单纯地抄袭照搬其他企业行之有效的管控模式。企业在选择管控模式时要考虑专业化程度、经营业务重点、国际化程度、集团分权制度等多种要素并考虑营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性等考核指标。
战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需要，并能够推进集团战略的贯彻实施。对涉及到集团主业发展方向的子公司，集团需选择操控和战略结合的管控模式；对不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可以选择较低的干预模式，减少对集团总部的精力和资源的消耗，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后采用财务型管控模式。
分类的原则。由于子公司的实力和业务领域可能不一样，对集团的战略价值会有所不同，因此集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当企业特点，选择一种主要管控模式并辅以其他模式。企业集团应根据业务的不同，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。 项目管理培训
演进的原则。集团管控模式是逐步形成的，并非一成不变，管控模式可能随着企业战略的变化而改变，管控模式的选择是一个动态的演进，从一种模式演进到另一种模式。
模式评估 项目经理圈子
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对于一个好的管控体系设计，要结合集团的情况对选择的管控模式进行评估，判断其可行性、可适用性和可操作性。在模式评估中一般采用五维评估法，包括战略、结构流程、功能定位、集分权形式、能力五维。
战略。战略维度主要是指公司的经营理念和业务战略。管控模式对于集团公司的重要性不言而喻，因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系的指导方向是公司的经营理念；集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。因此，对集团管控模式的评估首先要从战略入手。 结构流程。结构和流程是使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。结构主要指公司的组织模式、管理结构和决策方式，它是实现管控模式的载体，流程主要是指报告、控制、绩效管理、信息系统，计划、预算和资源配置流程，它是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动，是实现管控的行动保证。因此，结构和流程也是对公司管控模式的评估的一个重要维度。 项目管理者联盟文章
项目管理培训
功能定位。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。无论总部集权程度如何, 其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值, 为集团整体目标的实现发挥积极的作用。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现。一是领导，包括制定集团战略方向, 管理集团业务组合, 建设集团企业文化, 建立集团共同的愿景和价值观, 确定并实施重要的投资并购活动, 创建集团共同的运作政策、标准和流程, 培育集团核心竞争力。二是绩效获取，包括审核批准下属企业的战略目标, 管理考核下属企业的绩效, 监督和管理下属公司的财务状况,管理集团品牌, 监控集团的运营风险。三是资源调配与整合，包括制定和实施下属企业间的资源共享机制, 整合资金管理、市场营销渠道和供应链, 核心人才和能力的培养。四是公司关键活动，包括股东关系管理, 对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理, 集团危机管理。五是服务和专家支持，包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。因此，在集团管控模式评估中必须考虑功能定位维度。
集分权形式。集分权形式主要是指集权和分权程度和对部门的授权程度和内容。因为集权和分权直接决定了对集团的管控程度，因此它也是评估集团管控模式的一个重要维度。 项目管理培训
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能力。能力维度主要包括人员结构、技能和管理能力，部门能力，考核与激励和信息沟通方式等几个方面。 项目管理者联盟文章
制度建设 项目管理论坛
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管控模式经过评估，其可行性、可操作性和可适应性满足要求后，就应站在集团公司角度,从投资与战略管理、资产管理、人事管理、财务管理等各个方面设计对子公司的管理控制形态与界面,形成母子公司间合理的权力分配和制度安排,以保证对子公司的有效控制并使集团公司的整体优势得以发挥。
战略管理。集团公司作为战略制定与评价机构,负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估,并对子公司相应战略的制定进行指导;子公司是战略实施机构,负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略,执行集团公司战略要求。 项目经理圈子
投资与资产管理。集权式的投资和资产管理有利于提高资本收益、降低投资风险。集团公司拥有对子公司设立与变更、股权投资及大额资产转让的控制权,将投资政策、例外投资事项决定权集中于集团公司,可有效避免子公司的管理失控和资本流失。主要包括四个方面:投资方向、投资规模、投资方式以及项目审批。集团公司在此方面应全面集权,子公司仅负责决策实施。
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人事管理。通过委任或选派高层经理管理人员,行使股东权益,对子公司的重大经营决策及业务活动进行控制、施加影响。子公司董事长由集团公司董事会提名委员会提名,经母、子公司董事会及子公司股东大会通过后产生;子公司董事、总经理、监事按照子公司治理机制的要求、《公司法》及相关法律程序进行,主要财务负责人、审计人员由集团公司董事会按法律程序向子公司进行委派。
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财务管理。集团企业财务体制应本着能发挥财务治理在集团企业治理中的作用,对集团资金进行统一控制和运作。实行全面预算管理,并适应给子企业放权,以充分发挥集团的整体功效,形成灵活有效的管理机制。在企业集团中,各子公司的财务主管由母公司选派,向母公司负责。财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行。
中国中铁的管控模式构建
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中国中铁股份有限公司是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式于2007年9约12日设立的股份有限公司。其前身是成立于1950年的铁道部工程总局和设计总局。公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发和其它业务于一体的多功能、特大型企业集团，是目前中国和亚洲最大的多功能综合型建设企业集团。辖有全资公司28个，控股公司15个，分公司4个，参股公司3个，共46家二级子公司。为了适应上市公司和企业发展需要，中国中铁进行了大量的制度改革，提高企业的管控能力。首先是取消了三级以下的管理机构，实现组织结构扁平化，减少管理链条，降低管理成本；其次在集团总部实现大部制，提升总部机关的管理能力，其管控模式见图1。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
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管控模式选择
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由于划入中国中铁的子公司多，管理跨度大，中国中铁总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同等，因此中国中铁选择了战略型管控模式，既让二级子公司有足够的发挥空间，又在投资、财务、资产、人力资源和采购等方面进行集权管理。为了优化管控模式，公司请北大纵横管理咨询公司做专题咨询，对新的组织结构下的管控模式进行评估，研究管控模式的适应性和可操作性，结合具体情况，调整管控方向，着手制度建设。
主要管控制度
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为了提高中国中铁的管理效率和组织管控能力，股份公司领导从战略的高度进行了一系列的管控制度建设和安排。 项目经理博客
投资管控。为了改革原有的投资审批制度，体现在集权基础上适度分权，投资实行限额制，既子公司具有一定范围内的投资限额，限额以上项目由股份公司审批，限额以下项目子公司自行决定。使对子公司投资的管理由直接向间接、由指令向指导、由控制向规范转变。新管控界面形成后，股份公司加强了在计划投资方面对各子公司的指导和服务职能，确保了集团投资方向，降低了投资风险。在投资管控上采取了以下措施：强化投资决策控制机制；充分发挥外部董事在投资监控中的作用；制定企业投资发展规划；建立投资责任追究制度；建立投资决策支持系统。 转自项目管理者联盟
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资金管控。为避免资金分散带来资金的使用不当，给总公司带来损失，股份公司在资金、融资和担保方面实施全面集权制。子公司在账户开立、融资、担保等方面统一受资本运营部管理，子公司只拥有交易性现金余额，其余资金管理事项集中到资本运营部统一管理运用，这样既可以缓解股份公司内大量贷款和资金闲置的矛盾，又可以降低财务成本，提高资金的使用效率。
财务管控。为了保证财务的可控，在股份公司内建立全面预算管理体系，实行分级管理，逐级上报。为了保证股份公司整体经营战略通过预算实现，股份公司通过间接方式对子公司预算形成进行指导和服务，具体措施包括：通过股份公司战略影响子公司预算目标及导向；将子公司预算审核列入子公司董事会议事内容；建立预算执行控制机制和考核制度； training.mypm.net
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资产管控。为了严格产权控制，避免资产的流失。股份公司将行使子公司的以下资产管理权限：有关子公司资本的增加和减少；设立子公司和向其他公司投资；新的事业计划和设备投资；年度预算和决算；公司章程变更；重大担保等；董事的变动。
人力资源管控。股份公司负责各子公司直管干部的选拔、考核和任免，并按以下原则进行人事管控：总公司对子公司提名的高管保留最后的审批权；总公司制定子公司高层管理人员任职标准，并以此作为子公司提名高管的原则和依据；总公司保留对子公司高管的考核权，制定量化考核指标；建立统一的子公司高管激励方案，保证集团内部激励的统一。 training.mypm.net
采购管控。为了充分发挥集团的优势，对于大宗材料和成套设备的采购，采用集中制，让子公司享受到供应商为集团公司给予的足够优惠，降低工程成本；同时可以避免成套设备的盲目采购。
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技术开发管控。为了避免重复开发，总公司建立了技术开发管理平台，所有科研项目统一到总公司立项，并根据各子公司的技术实力，统一安排部署科学研究。集团内部的科研成果，实行有偿服务。
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面临日益激烈的竞争和日益多变的市场，中央建筑企业集团必须建立和完善
集团管控体系, 调整公司治理结构和组织结构, 完成企业深层次的竞争力的构建, 充分整合和有效运用各种资源,高效地实现集团化经营、集团业务功能集中、集团管理功能协同，从根本上建立和提升企业的核心竞争能力和抗风险能力。企业集团的管控模式没有最好，只有最适合。管控模式的体系构建是一个系统工程，需要大量的制度安排，更需要领导层有独到的战略思想和管理理念。一个好的管控模式是企业发展的基石，也是是企业效益的源泉。
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（作者单位：中国中铁股份有限公司） 项目管理培训
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