很多惨痛的教训，说出来不合常理，所以悲剧的历史就会不断重演。
今天我说出来，有一些未栽过跟头的人可能还未必相信，那就权当是别人的故事，那天发生在自己身上再仔细品味人生和工作吧。
在我多年流程工作实践中，我意识到一个问题：强扭的瓜不甜，靠说服别人/别人赏脸的行动十之八九失败告终。
有些事情即使论证是对的，如果时机不对，你要么通过造势和策划到可控范围，要么就等等，否则就是皇帝不急太监急了。
比如，你花了九牛二虎之力，画了一个大饼，说服了公司领导启动全面流程体系建设项目......
结果，最后验收的时候，领导说：“这些不重要，我只关心改变了什么。”（PS：无论什么流程工作，最后领导验收的唯一标准就是改变了什么，不要相信领导前面的甜言蜜语，也不要为自己征服领导而沾沾自喜，欠的债终究是要还的。）
你马上就傻眼了，原来论证的体系建设的必要性和价值，怎么被领导抛到九霄云外了，流程清单和一大坨文件马上成为垃圾。
你只能吃哑巴亏，心里暗骂：狗屁领导，目光短浅。
再比如，你花了洪荒之力，论证并苦口婆心，说服了公司及业务部门领导，重点应该选择那几个流程做优化试点......
结果，项目一开战，业务部门说没时间、没资源、不重要。
把你给气疯了，当时大家不是认同选择这几个流程吗，怎么现在又说不重要，也不支持了呢，早干什么去了，心中写了一个大写的 CAO。
业务部门的人心里暗骂：流程部门这帮孙子，瞎指挥，我们还有更重要的事情呢，那有精力配合你们做这些事情。
有一个看笑话在旁边自言自语还偷笑：
你问这个流程重不重要？
我当然说重要了，有几个流程不重要，再说啥叫重要啥叫不重要，你是在问我自己的小孩好不好看吗。
PS：上次去一家企业提供流程辅导，他们年初选择了流程TOP10工程，我一看TOP10清单，那叫一个惨不忍睹啊。如果这都是TOP10，这家企业就玩玩了。
你问我这个是否是问题？
当然是问题啦，CAO，这个问题我五年前就想碰，就是解决不了，你们这次能解决我当然鼓掌欢迎了。
啊，那你不早说这是一个坑？
你也没问我啊，再说我还认为你们能解决呢。
你问我支不支持？
你挟天子以令诸侯（很多企业流程部门为了促成行动往往是先搞定老板再狐假虎威让各部门行动的），我当然说支持了。
那为什么现在不支持了？
支持啊，我让下面的人配合啊，我自己就没那么多时间了。我的KPI完成不了，你能为我负责吗？
晕倒......
你们这帮人太不地道了。
很多流程人，天天把“以客户为中心”挂在嘴边，却眼中无“工作客户”，眼中只有自己的专业建设事业臆想。
再加上，工作策划能力不足，所以就只能自己挖坑自己填坑。
一把辛苦，一把泪，最后还茫茫然，不知道错在哪里。
下一次，能否停下来，听听客户自己想做啥？
PS：本文是站在某一个角度强化说明某种现象，但绝对不是说流程团队不能做整体策划，更非强调唯业务部门至上，相反，流程管理部门的整体策划及组织推动能力是至关重要的，但整体策划并不意味着不需要以客户为中心。对于流程部门而言，增强业务洞察能力，和业务部门站在一个战壕思考问题很重要，同时需要强身健体，不要被自己给玩了。
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