企业文化的不同类型（四种）

       在同样的公司，有的员工如鱼得水，有的员工郁郁寡欢。要找到一家有适合自己的企业文化的公司，首先要学会分析企业文化的不同类型。反过来，招聘经理也要在了解自己公司文化的基础上，发现适合自己公司的员工。

要想职业生涯成功，必须对企业文化是如何起作用做过分析和思考。对于那些想担任领导的人来说，更需要搞清楚在每种文化中，表现出哪些行为才会让自己脱颖而出。从这些氛围和文化背景里，我们会看出一个组织是如何运行的。

要清楚企业对你的期望是什么，需要了解"潜规则"，这些非正式的规则定义了"成功"在不同企业文化中的含义。与正式的规则不同，潜规则才真正指明了企业运行的规律。

那么，怎么才分得清所处的企业属于什么类型呢？有两个模型可以帮助你。

一是把公司的风格分成硬汉型、猛干猛玩型、赌未来型和官僚主义型。

二是将公司的文化分成四个类别：控制型、合作型、能力型和培育型。这当中的某一种会让你有似曾相识的感觉，对你认清"大势"有帮助。

第一种模型

硬汉型

在这类组织里，冒险是家常便饭，做出决策后需要快速反馈，财务风险很大，大多数情况下，员工在一年之内就会知道他们是否达到了目标。公司内部的压力重重，每分每秒都让人透不过气来。

这里，个人主义高扬，但是个人收入也相当可观。也只有在这里才容得下明星文化，因为组织的生存离不开这些牛人。

要想在这类公司成功，你必须强硬，无须对仓促的决策而懊恼。当然，你也得接受因此而犯下的错误，但前提是你得很快发现错误。 

猛干猛玩型

在这类组织里，员工关心客户的需求并积极满足他们。这里的成功法则是：人要友好、外向、懂人情世故、能适应纷纷扰扰的环境。

在这种文化里如鱼得水的人通常都有社会责任感并容易让人产生好感，心甘情愿加热情洋溢让他们轻松胜出。

公司高层也常常加入到"疯狂地玩"的庆功会上，并与员工称兄道弟，为他们在紧张的工作后减压。员工间的情谊在这些场合轻而易举就萌生了。大家可以对自己喜欢的事物畅所欲言。

在这类组织里，需要建立一种良好的战略、财务和控制成本的结构以免因企业快速发展而导致局面失控。因为，一旦失控，公司就会急速走向衰落。没有坚实的管理基础作保障，这类公司很快就会分崩离析。

赌未来型

在这类组织里，风险也是源源不断，但反馈却来得很慢。这里的财务风险大，在做决策的时候，公司高层总是在拿公司来赌明天。

在这里工作就好像在玩一场赌注过高的游戏，如果你有胆量、有精力、有足够的耐心忍受迟缓的反馈，那你就能生存下去。

在很多这类的公司里，公司的一张一弛都会让员工对能否保住饭碗不断地产生疑问。这类组织通常有些"老手"，他们在公司多年的起起落落中，渐渐地形成了一个核心圈。

新来的人要是没有进入这个核心圈的话，当公司发展缓慢的时候，他们就会有悬在空中的感觉。

这类公司的本质决定了，仔细的、反复的审核对避免犯错是有好处的，因为在这里，哪怕是一点小错也会酿成大过。

强有力的分析能力、技术能力加上对过去成功项目和产品的总结，会让这类公司的领导者成长起来。尊重权威和公司的组织结构对这类公司的成功大有裨益。另外，可以适当地安排一些督导人员，向员工传授成功的秘诀。

官僚主义型

这类组织很难适应技术和市场的快速变化。在这类组织里生存需要明确潜规则，学会明哲保身。对于什么样的表现才能获得进步，官僚主义型组织却付之阙如。

大多数人对他们的活干得到底怎样不甚了了，通常是犯了错误、受到责备之后他们才知道错在什么地方。

在这里，经理人只要表现得中规中矩就行了。为人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。

在这里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事之辈，他们喜欢"操正步"，他们恪守时间，他们注重细节，他们严格执行命令而不管对错，他们深谙办公室政治。

第二种模型

控制型这类组织

重实效，包括实际经验、实用性和适用性。决策的过程强调客观、推理和规范。艾默生电气的首席执行官曾说：

"我们希望每个员工都回答这样四个问题：在你最近的工作中，成本降低了多少？我们的竞争对手是谁？在过去6个月里，你同管理层碰过面吗？你清楚自己的工作职责吗？"

听起来让人觉得兴奋，难道不是吗？公司高层清楚地认识到，合理的决策是管理过程的核心，他们相信系统的成本/利润分析对做出现实和准确的决策休戚相关。这个观念在一定程度上是正确的。

比如，程控现金出纳机会提供每日的销售量和成本的准确数字，这类系统化的、真实的数字可以帮助买家根据销量来调整订单，从而把库存控制在一个合理的水平上。但是，涉及到公司的文化时，还有很多方法可以奏效。

显然，那些与公司系统较劲的经理常常受挫。而另一些懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如何驾驭公司的文化游戏。他们无须投入太多精力就能让人看起来很有效率，他们当中的一些人提拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。

所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太多主观的因素。比如，一些与绩效表现无关的因素，如毕业于某特殊院校或有某种特殊的社会关系，起到了决定性的作用。

合作型

与"控制型"组织相仿，"合作型"组织也强调实际经验、实用性和适用性，但这里的决策程序却是由人推动的、自然形成的，同时也是随意的。互动和介入是关键，离群索居和卓尔不群在这里没有市场。这里的生活虽然忙碌，却也浑然天成。

在这种"做得到"的文化里，和谐和合作相当重要。Chapparal钢铁公司的首席执行官戈登·佛沃德说："我们把员工当成年人看，我们所做的一切都基于诚信。上下班考勤是对人的不信任，在我们这里就不搞这一套。"

Chapparal鼓励员工营造互信的文化氛围，为团队的表现竭尽全力。当有利润的时候，公司会拿出毛利的8.5%来奖励员工。

要想在这里出人头地，需要你能当好一个领导者，也当好一个追随者，同时要有良好的个人绩效表现。在这里，擅长自我管理的经理们还能受惠于随意的、充满信任的文化，那些不怕挑战的经理们在这里过得有滋有味。

能力型

这类组织关注的重点是潜力、想象力、别出心裁和推理。在这种文化背景下的生活是紧张的，人们总有要达到和超越的目标，工作任务重。这里的工作标准是追求卓越、挑战自我。

这里的人们笃信，理想和现实一定有结合的地方。在这里，既有成本/效益的绩效考核标准，又奖励实用的发明创造（比如一款有市场潜力的新品）。

但是，这种文化的缺陷也很明显。为了争夺稀缺的资源，在由专家组成的团队和"大明星"之间常常充满了竞争。但结果也往往是，为了地位、权力和尊严，让个人、集体、民族和国际的声望经常悬于一线。

培育型

在这类组织里，有个人魅力的领导者充当着"领头羊"的角色，这些领导促成、培养和发展员工，他们帮助大家发挥潜力，他们点燃大家的激情，引导员工追求高远的目标。

这类组织通常带有主观色彩和感情 色彩。决策的内容和程序都掌握在员工手中。

富有创造力的Herman Miller家具公司前首席执行官马克斯·德普利就是一个领头羊的例子。"我们是群富有感染力的生物，对于什么是好的东西，我们通过产品、知识、信息和关系来传递，"德普利曾经注意到，"在我们面前，挑战一直在等着我们，那不是什么外来的神秘力量。我们能做什么？这样的问题始终萦绕在我们的脑海。因为我们无论做什么，都会展现出这个公司的人的精神面貌。"

要想在这里有所建树，就必须在每天的工作中体现出公司的核心价值。

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