十一之“贵”/沙培宁
尽管李希贵校长一直在自觉而小心地“管控”着自己的知名度，但“效果”却并不怎么好。他，以及他所领导的北京市十一学校（以下简称“十一学校”或“十一”），以其超强的影响力，愈益成为中国基础教育界最富知名度的品牌。他们一再创造着诸多的“第一”与奇迹，吸引着上至教育部，下至普通教师的目光。自然，这所不断“生产”甚或“涌现”新闻的学校，也刺激着媒体人兴奋的神经，于是，有关十一学校的报道数不胜数。
作为一个媒体人，我当然也对这所校园里所发生的一切感兴趣，但看了N多叙事性的报道后，我还是想亲自写写这所学校。因为在我看来，真正想在改革方面做点事的人（特别是校长）对十一的关注，与其说是对一所学校所做的那些“新鲜事”的关注，不如说是对当前基础教育改革的可能空间、可能样态以及对“过来人”所积累的基本经验的关注；而且，十一学校所进行的转型性变革，触及太多深层次的教育与管理问题，所以，它不仅极具新闻价值，而且极具教育管理的理论研究和实践研究价值。因此，我很希望自己能对这项改革取得成功的“机理”作出某种解读。但事实是，我越是走近这样深刻、复杂、全面的改革，就越觉得自己难道其全。于是，只好退而求其次，说说自己体会到的十一之“贵”吧。
这里讲十一之“贵”，一说十一学校创新育人模式、实现学校转型的探索之“贵”；二道被学生们称为“贵爷”、被我称为“贵校”的希贵校长之“贵”。
十一学校：一个不寻常的“活样本”
有效教学的第一原则是“让学习发生在学生身上”；同理，学校变革的第一原则应该是“让好的变化发生在学生身上”。所以，在我看来，十一的“不寻常”，最重要的是它从里到外改变了学生的模样。在这里，我们见到了不一样的校长、不一样的老师、不一样的课程、不一样的教室、不一样的活动、不一样的关系、不一样的秩序、不一样的习惯……而所有所有的“不一样”（被崔永元称为有些“奇怪”的东西），最后都幻化成最美丽的校园表情——“不一样”的学生。
那是一群“活泼泼的”、绽放着青春活力与个性光彩的“了不起”的孩子，他们在校园里热气腾腾地生活、蓬蓬勃勃地生长。走进十一，展现在我们面前的“产品”（课程）可谓琳琅满目，4000多名学生，就有301门分层分类课程、2062个教学班、4000多张个性化课表……仅从这些数字中我们就不难看出，在这里，学生的个性是怎样地被看重与被呵护。再看学科课程之外─216个学生社团办得红红火火，活动海报随处可见；“校园机会榜”公开向学生提供三类工作机会；学校里有学生出版社，学生自主管理与自主经营的影院、咖啡厅、广告公司、校服管理中心、复印社、松林书苑（书店），等等；学校里有接待外宾的“学生大使团”，有少年文学院、少年科学院、少年社会科学院和少年经济学院的“院士”；有师生共编教材，有学生提案，有“名生讲堂”，有“校长有约，共进午餐”，有“名师大家进校园”……这一切，使每一个生活在其间的少男少女在自己精神发育最关键的时期，获得了“合需要”且“合口味”的营养；而他们出色的表现，也使十一学校培养“志远意诚、思方行圆”、“有想法的学生”等育人目标踏踏实实落了地。所以，在十一的千好万好中，我最看重的是落在学生身上的那些“好”。
那么，我们能从这样一个既指向学生未来的可持续发展，亦观照学生“现时”与“现实”幸福的学校转型性变革中读出什么？这个具有丰富内涵的“活样本”究竟“贵”在何处？
做好“第一要事”：确定“优先价值”，并悉心守护，真诚捍卫
学校改革从哪里起步？当然是解决价值问题的顶层设计。但事实上，一个组织可能同时有若干价值并存；即使是所谓“核心价值观”，也可能包含一个以上的价值关切。在此情况下，“价值排序”至关重要；因为只有通过排序，特别是确立了“优先价值”，我们才不会在价值要素间发生冲突时迷失方向。
十一学校推进变革的价值目标无疑是多元的，但他们在“多元”中立“主导”，坚持“学生第一”，将“创造适合每一位学生发展的教育”、“让每一位学生成为他自己”这一神圣的使命确立为学校的“优先价值”。在十一，较之其他主体的利益而言，学生的根本利益具有终极性的最高价值，具有绝对优先的地位。
认定了的，就要咬定青山不放松，不游移，不偏离。比如：在十一学校研制与实施的“学校自我诊断模型”中，“学生”是同心圆中的那个“核”，一切都以其为中心而展开；再比如：十一这样定义教师的价值：“学生在你心目中的地位有多高，那么你在学校中的价值就有多大”、“教师的职业定位在于，在学生未来对社会的贡献里发现自己的人生价值”（《北京市十一学校行动纲要》第13条、第9条）。又比如：为录取一位马术出众但学习成绩不佳的孩子，十一放弃了100%的重点本科进线率，李希贵说：“我们确实放弃了一个100%，但是，我们也有可能收获另一个100%。前一个100%是学校的‘面子’，而后一个100%是每一个学生的个性化成长。”同样考验学校价值选择的还有李希贵的那个追问：“学生和学校，谁的特色更紧要？”还比如：十一学校要求把“新”字嵌入所有的学生活动中，即使是当年深受学生欢迎的活动组织形式（如极富创意的运动会等），来年也绝不允许重复。这种连自己的剩饭都不许炒的近乎苛刻的要求，从表面上看只是对管理创新的一种追求，但实质上是对“学生第一”的悉心守护，因为“贵校”的理由很简单─学生在校三年或六年，重复的活动形式，容易使他们产生疲劳感。
这种对“优先价值”的真诚捍卫，表明十一的改革，首先是立场的改革；有了坚定的“学生立场”，学校改革也就找对了路、踏上了道。
让“高选择性”成为学校全领域的“第一主题词”；执著于“发现那棵树”，并使之更好地“成为那棵树”
“贵校”喜欢用在茂密的森林中“发现那棵树”，来描述“面向个体的教育”的基本主张与行动起点。只有“发现那棵树”、在乎“这一个”，教育者的目光才能实打实地落在一个个具体生动、充满差异的个体之“人”上；“人是目的”、“学生第一”、“为每个学生提供适合的教育”，才能不再是一个空泛的概念。
毋庸置疑，这样的“个别化”是现代教育所追求的一种更理想、更“高级”的教育；同样毋庸置疑的是，这一“高标”很难在传统的被固化与被封闭的统一、狭小的空间内实现。因此，打破这种空间的桎梏，为学生提供“高选择性”的教育就成为一个前提性条件。正如希贵校长所言：“可选择，才可能建设一个属于孩子们的学校。”
十一学校的“高选择性”首先体现在课程上。
“课程”，这一关键环节与核心领域的变革，是十一在推动学校转型性变革中“直奔”的“第一主题”；这注定了十一的改革是一种牵一发而动全身的、足以改变学校形态与育人模式的、深及内里的、艰难的改革。建立分层、分类、综合、特需的学校课程体系，包括设置关注个体选择性的学生社团、职业考察、自主管理学院课程，以及开发培养学生冒险精神的课程等；建设让学习资源就在身边的学科教室；实施大小学段，小学段由学生自我规划；研发各学科评价指标体系和诊断工具，建设大数据下的过程性评价与诊断分析系统；实施24人小班教学，探索教室分区和学生分类下的自修、讨论、互助、辅导等多种学习方式并行的课堂教学模式；全面实行选课走班，实现每个学生一张课表……种种指向“高选择性”的有关课程形态与教学组织形式的变革，彻底改变了十一学校常态课堂的“模样”。学生在几百个学科、上千个教学班中穿梭，初步实现了“我的课程我选择，我的课表我做主”。
同时，十一的“高选择性”还体现在除课程以外的其他领域，特别是在实行选课走班、取消行政班后，学校为“帮助孩子在集体之外成长”，搭建了若干个有选择性的发展平台。
这样涉及全领域的“高选择性”的发展环境，“逼迫”学生在真实的选择中学习选择，进而学会选择。其间，孩子们免不了走一些弯路、摔几个跟头，但就是在这样的磕磕绊绊中，他们逐渐成为了具有“内动力”的、“有想法”的、与众不同的自己。还是“贵校”说得好：“十一学校在尽最大可能创造一个可选择的校园，课程是可以选择的，学习方式、作息时间是可以选择的；更重要的是，学生可以对自己未来的发展方向作出选择。”“当选择成为校园里的主题词的时候，思考便成为常态，每一名学生都无法回避对自己、对社会的追问，自我潜能、个人价值和社会责任像孪生兄弟一样一同问世。”“尤其重要的是，他们在每一次选择中都必须追问自己如此选择的理由，必须把每一次的选择与自己的学习、与自己的职业发展、与自己的人生方向连在一起。通过选择，他们会逐步地发现自我、唤醒自我，最终成为自我。”
对“理”的自觉：让所有人都知道“我们想要什么”；把学校的文化“股份制”，让学校文化是“学校的”，而非“校长的”
如果说“优先价值”是“道”，具体实践是“术”，那么，组织的基本价值观、做事的重大原则和行为准则就是“理”。明“理”，才能使组织成员获得方向感和认同感，才能“做正确的事”且“正确地做事”。而且，改革越是复杂，越是关乎全体、触及本质，就越需要每个改革者既明“道”，又知“理”。
十一人对此有着一份难得的自觉。十一的改革是从“做文化”、“做价值”开始的。记得2007年希贵校长到十一后，差不多有两三年的时间，我们很少听到他的“动静”，请他讲课，也大多被婉拒。原来，他正带领师生，潜心于对十一历史与文化的深度研究、对学校发展现状的自我诊断、对未来改革的系统谋划。其中，为改革夯实文化之基，是重中之重。
2011年初，历经两三年、数易其稿，最终“磨”出来的那份“纲领性文件”─《北京市十一学校行动纲要》（以下简称《纲要》）正式对外公布，至今我还清楚地记得，《纲要》在我刊发表后，读者反响之热烈。这个“学校文化100条”（《纲要》共分15章、100条），既包括此前全体教职工参与提炼的学校发展历史上的七大成功基因、新形势下学校发展的八大关键成功因素，也包括大家共同梳理出的学校发展历史上被普遍认可的20个价值取向。而从第三章开始，《纲要》分章明确了学校在“组织结构、教师、学生、师生关系、课程、教育教学、教育科研、决策、管理、管理者素养、评价、资源、家校协作与社会责任”等主要领域中师生员工的行为准则。
我曾问过“贵校”，十一的《纲要》与大多数学校制定的学校发展规划有什么区别？他说，《纲要》主要解决文化与价值引领的问题，即让所有人在做所有事的时候都知道─“我们想要什么”、“我们倡导什么、反对什么”。这是“管方向”的，因此至关重要。除此之外，校长的主要任务就是“做课程”。而在长达几年的时间里具体“做什么”和“怎么做”，可能都很难详细地“规划”出来，因为一切都在变动中。
从《纲要》别具特色的文字表述形式上，我们一眼就可以看出，它是“给自己人看的”，是真要照着这个做的。比如：它在表述那些不乏深刻性的“价值”、“主张”、“原则”时，不带什么“原则腔”，直白、素朴，但又颇有分量。
纲举目张。这份《纲要》不仅使十一人在“天翻地覆”的大变革中，依然保持着一种稳定的精神力量；而且，其伸及各个工作领域的文化定位，也深刻影响和规定着每一位组织成员的行为。几年下来，通过各种体验式的强化，《纲要》中所宣示的那些核心观念，已经深入人心，甚至成为每个十一人的思维方式、行为习惯和话语系统。比如：我分别听过学校诊断中心主任杜志华老师和课程与教学研究院副院长沈静老师关于学校诊断和课程诊断的介绍，让我颇有些感慨的是，她们都那样真诚地认同并自豪地引用《纲要》中有关“评价”的那几条表述─“评价最重要的目的是促进评价对象的进步”（第85条），“评价什么就会拥有什么。评价那些我们真正想要的东西……”（第87条），“寻找正确的而不一定是精确的评价”（第88条）……
这也许就是希贵校长把学校文化“股份制”的效果吧！“十一改革的过程，也是文化‘股份制’变革的过程”。在这个过程中，“学校文化”不再是“校长的”，而是“学校的”，是“每个人的”。
从“管理”到“领导”；重建学校内部治理体系，以“共治”求“善治”，让“村村点火，户户冒烟”；“分权”，让每个人都成为自己的CEO，让改革最大限度地发生在“民间”，让学校凸显专业的力量
真正的管理变革意味着管理关系的根本调整；这种调整，牵动着学校肌体的每一根神经。
十一课程“大变脸”后，学校管理中原有的秩序和平衡被完全打破。“生产力”的革命，必定要求“生产关系”的革命。“改革带来了学校形态的重大变化，尤其是行政班的消亡和班主任的淡出，给学校的教育教学以及管理工作带来了重大的挑战。”“我们遇到了从未遇到过的教育的尴尬与教育的挑战，第一次感受到了管理的捉襟见肘，因为在这样一个智慧奔涌、个性夺目的校园里，必须实现从管理到领导的过渡。”
于是，十一学校按照“能够通过改变结构解决的就不要依赖制度解决”的原则，开始构建领导型的组织结构，其要点有三：一是“扁平化”。从“金字塔”到“扁平化”，“使落实‘以教学为中心、以学生为根本’变得轻而易举”。二是“联邦制”。学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式，大家各司其职，各得其所，且“村村点火、户户冒烟”。三是“分布式领导”。关于领导型组织结构的具体内容媒体多有报道，此处不再赘述。
这样的领导型组织结构的建立，意味着学校内部治理体系的创造性转换。其核心在于，走向校内多主体参与的民主、合作、协商的“共治”。
“共治”必然导致“分权”。这种源于改革之需的权力的调整与让渡，改变了主体间的关系，并带来了两个积极的结果：一是使学校内部的“去行政化”成为可能，校长的权力得到合理的约制，学校凸显学术与专业的力量，教职工的专业自主权与创造力得到尊重，“我的专业我做主”；二是促使“每个人都成为自己的CEO”，使个体领导力与集体领导力得以生成。
十一“分权”后，校长的权力被“关进笼子里”。就拿高利害的教职工聘任来说，教职工与各年级、各部门双向选择，校长无权过问；而在课程与教学领域，校长只有课程规划权，课堂教学的主导权则在每一门学科和每一位教师手上。同时，各种以教师的名字命名的“研究室”、“工作坊”应运而生；项目管理体制的建立，有效避免了行政化倾向；教育家书院、课程与教学研究院、学校诊断中心等若干个“附属组织”的发育，形成了非行政性的、以优秀的学术型人才为支撑的多元领导架构……
对此，李希贵想得十分透彻。他说：“校园是一个知识型组织，每一门学科、每一个学段、每一节课都有各自独特的规律，任何一个大脑都无法全部驾驭。”“每一个听到炮声的人才最有资格指挥打仗。”所以，“在学校推进学科和学术领域的改革中，我一直躲在后台，尽量避免以行政的力量和校长的身份与老师们对话。”“当被关起来的顶层权力变得柔和时，基层的活力才会焕发。多样的责任催生多元的权力，以此才能构架起一个安全、稳定的组织结构，让所有的权力为梦想服役。”“在对领导者评价的若干标准里，我很看重其中一条，就是在你手下比你有本事的人是否工作的很愉快。”“‘最优秀的领导者常常看上去很平庸’，在这句话的背后，我们看到的常常是领导者对专业的尊重……（他们）不会在自己没有把握的事情上随意拍板，甚至把‘我是外行，这种事情要请专业人士研究’挂在嘴边。”我们要努力“发现每一个人可以伟大的地方。让变革最大限度地发生在‘民间’，这样容易形成百花齐放的局面。”“我们需要的是小团队、多指挥，每个人的头脑都有主意，每个人都富有智慧，每个团队成员都成为‘一头狮子’。”
校长通达了，才能“无为而治”─这种“点燃别人思想的韬略”，为“每个人都成为自己的CEO”留足了空间。当然，教职工有了空间和权力，并不意味着必然拥有创造力与领导力，因此，校长的激发很重要。在这方面，李希贵有个简单而有效的“高招儿”：每当下属问他：“校长，您看这件事怎么办？”他总会反问：“你说呢？”；而当下属有了某个想法时，他又会问：“还有没有更好的办法？”渐渐地，所有的十一人都知道了，别指望校长替他们去思考；遇到问题，没想出几个主意，就别去敲校长办公室的门。
就这样，在给空间、给责任、给权力，但唯独不给具体主意的环境下，每个人以及每个团队的领导力都逐渐生长、“壮大”起来；几百个思想“欢实”、创意勃发的十一教育人共同描绘着“共治”共荣的美好画面；几百台充满活力的“发动机”，共同推动着这所学校转型性变革的伟大进程。
李希贵：一个不一样的“狮子王”
写十一之“贵”，自然绕不过希贵之“贵”；如果说大变革使十一的每个团队成员愈益成为“一头狮子”，那么，“贵校”便是率领他们披荆斩棘、奔向目标的那个智勇双全的“狮子王”；如果说大变革使十一的师生愈益成为“有想法”的人，那么，“贵校”便是对如何使师生成为有想法的人“真有想法”，且对如何引领和服务于这些有想法的人“真有想法”的那个人。
那么，这样一个“有想法”的“狮子王”到底有哪些特质呢？让我们一起来体会“贵校”之“贵”吧。
在变革中锤炼自己的“变革领导力”；“领导”自我，定位自我，做“最重要的事”；建立价值自信、道路自信
教育改革走到深处即教育内部的变革，因此，校长的“变革领导力”至关重要；而“变革领导力”只有在领导变革的过程中才能获得。
领导别人的前提，是“领导”自己；改变别人的前提，是改变自己。“校长要放弃一些自己运用自如的权力。要实现学校的转型，校长必须重新分配管理的精力。一般的管理者都在用绝大部分的时间研究如何管理别人；而聪明的领导者往往会拿出相当的精力谋划管理自我。”“任何一位校长只有从改变自己开始，才能找到一所学校的转型之路。”这是因为，变革与创新是一种积极的“创造性破坏”，其本质是在自我认知基础上的自我反思、自我扬弃、自我批判、自我更新与自我超越。一个卓越的教育改革者最重要的品质，是他永远专注于对教育本质的思考，永远具有超越自己原有边界和局限的勇气与智慧。“没有什么是不可以改变的，关键看是不是有利于满足师生的需求。”
说到“改变”，我们不能不慨叹：这个“贵校”，简直就是为学校变革而生的。他的脑子里似乎总有无数“原创性”的想法在涌动。大的不讲，就拿他在我刊开的“希贵说管理”栏目来说，从2011年第一期到现在，已有47期，记录了他这所学校百余个创新之举。我常想，这些创意，若放在一般学校，哪个不得被大书特书啊，而在他这里，短短几百字就“交代”了。所以我们不得不说，因学生之需而创新，或已成为他生活的一种常态。
“领导”自我，还体现在他清晰的自我定位上。“十一在学校变革的过程中，人们常看不到校长的影子，大部分时间都是一线教师在策动……由于身份特殊，（校长）必须学会对更多的人、更重要的事有更多的关注，仅仅冲锋陷阵，已无法包罗他浩繁工作内容的全部，当需要导航的时候，他万不可埋头划桨。”“如何在每一个专业组织、每一个创造性单元里，都能够让大家找到方向和榜样，成为领导者的主要任务。”
由此看出，在战略层面为改革“导航”，是“贵校”眼中“最重要的事”，其中当然包括前文已着墨析之的“优先价值”等的确立。此外，从他已出版的几部专著的书名，我们也可以看出他内心最重要的价值追求：《为了自由呼吸的教育》、《学生第一》、《面向个体的教育》……基于对这些价值极为深沉的理性把握而建立起来的价值自信与道路自信，成为十一学校在变革中排除万难、走到今天的最重要的精神力量。
拥有改革者“不一般”的思维方式；以对人性的深刻体悟，滋养基于尊重与信任的“大气”的改革文化与改革生态
聪明的改革者往往会有意识地将改革本身作为研究、琢磨、反思的对象，及时提取改革中形成的理性认识与实践智慧，以提高自己的“变革领导力”；同时，他们会巧妙地营造出独具特色的改革文化与改革生态。“贵校”就是这样的“聪明人”。
关于改革者“不一般”的思维方式，“贵校”在几部著作中都有论及。比如：“用改革的思路解决改革中的问题”。“当改革出现问题的时候，人们往往习惯于回到改革前的老路上，而不是选择用改革的新思路、新方法去解决改革的难题。”这是“贵校”反对的，他主张，通过改革化解问题。如当学校把图书放进学科教室出现丢失或损坏现象时，“我们将教室里的图书管理岗位，开发为学校的管理课程，让师生在课程的实施、完善中凝聚解决问题的智慧。”还比如：“先开枪，再瞄准”。“如果我们不去推动这场变革，即使再经过多少年，我们也无法预测其中的问题，可见‘先开枪’的重要意义。”“等待只能让我们远离未来。”“在不可能具备完善的操作方案的情况下，我们通过头脑风暴等各种手段，排查出变革可能带来的160多个风险，一一追问，逐条研讨，分别管控，大家喊着号子自我壮胆，战战兢兢，如履薄冰，踏上了教学组织方式的变革之路。”再比如：改革要寻找新的“蛋糕”。“那些不会把蛋糕做大，只能在原有蛋糕大小的基础上重新分配的改革，难有成功的机缘。”又比如：要预测与管理改革风险。如在推进语文教学改革的初期，他们首先组织教师按重要程度排序，明确了改革的七大风险。“风险一旦明确，就显得不那么可怕了，我们可以主动出击，想办法化解或者管理这些风险。”
同时，“贵校”也在以自己独有的精神气质影响着十一改革文化与改革生态的基本底色。一位山东的校长在深度走进十一后深有感触地说：在十一，我们经常听到“包容改变落后，鼓励促进先进”、“不着急，慢慢来”、“十一倡导一种不计较的文化”……；同时也深深体会到希贵校长所说的“在领导者和管理者天天盯着问题的组织里，问题会越来越多，而天天发现闪光点的管理，则往往使组织的亮点更显光彩”的道理；在这里，领导致力于“发现每个人可以伟大的地方”；而大家遇到问题，也习惯于用研究、沟通、交流、协商的方式解决……这一切让我们感受到十一特有的文化风范─大气、包容、淡定。
我想，这种基于尊重与信任的“大气”的改革文化与改革生态的形成，一定与“贵校”积极的人性假设密切相关；而他的很多管理信条，也无不是其人生哲学与生活智慧的映照与投射。正是因为有了对人性的深刻体悟，他对学校变革的领导才能抵达单纯的工具思维所难以抵达的地方；他个人的价值也才能在“迷恋他人成长”中，超越“自我实现”的狭隘范畴。
与学生建立亲密的关系，想办法离学生近一些、再近一些；让孩子们觉得，校长是他们的校长，学校是他们的学校
在“贵校”那里，“学生”具有至高无上的地位；如何与学生离得近一些、更近一些，能听得见他们的心跳，被他看得很重、很重。“用什么方法明确地告诉孩子们，校长是你们的校长，校长也是你们成长的资源，校长就在你们身边，这是我一直在想，也一直在做的事情。”“有了校园里孩子们与校长之间健康的关系……教育才显得更有深度、宽度和厚度。”“让孩子们觉得学校是他们的，（他们）到社会上才会觉得国家是他们的。”
基于这样的理解，“贵校”与孩子们建立了亲密的关系：所有学生都有他的手机号码，都可以自由进出他的办公室，都可以随意取书；泼水节上，他被泼得最“惨”；狂欢节上，他被学生扮成“海盗船长”……2013年9月23日，我们去十一参会，正赶上每周一次的“校长与学生共进午餐”，“贵校”一一问学生“最喜欢什么学科，是哪位老师教的；还有哪些想法”，学生的回应可谓五花八门。一位男生要求免修数学，一位女生希望增加羽绒服（校服）的样式，他都爽快地答应了；还有一位女生反映，外教英语两极分化较严重，他说：“下学期给你们分层”……赶巧的是，那天是他的生日，他把手机拿给我看，好家伙，足有几百条祝福短信！我翻看了一些，深为孩子们对他的真心爱戴所打动；“贵校”告诉我，无论多忙，他都会在当天一一给学生们回复。看到他脸上洋溢的那份自豪与得意，我想，就冲这个，他也没法不幸福地干下去，多累都值！
写到这儿，我想说，如果我们真的像“贵校”这样，发自内心地把学校当成孩子们的学校，那么，我们就会离学生很近，离问题很近，离原点很近，离正确的决策很近。
在“做”中，实现知行统一；在“化”中，让“一个人的”智慧成为“每个人的”智慧，让追随者成为领导者，让改革发生在每一间教室
现在最为稀缺的人才是懂理论的实践家和懂实践的理论家；而实现理实相融、知行合一，恰恰是“贵校”的“看家本事”。
他读过太多的书、知道太多的理论，但从本质上说，他崇尚“做”的哲学，是一个“彻底的行动者”。他努力使自己掌握的管理学的若干原理活化为领导学校变革的智慧。他相信，人的智能，最终体现为解决问题的能力；他相信，改革是“做”出来的，而“做”的复杂性，足以挑战自己的能力极限。他喜欢用行动宣示自己的价值；他喜欢“讲自己做的，做自己讲的”，什么时候都不故弄玄虚、云山雾罩。他写的文章，多是千字小文，拎起来全是“干货”，且个顶个饱满、鲜活、有味道，让人一读就懂。他的许多管理信条，都朴素而深刻，一看就知道，那不是“搬”来的，而是自己体验出来的。
在让理念“落地”、让“想法”化为“做法”方面，他有一招儿很管用，即注意将顶层设计或不易把握的抽象要素等一一进行分解，做到层层支撑、一贯到底，形成完整的实践链条。比如：2007年，他们对十一学校八大关键成功因素中的每一个要素都进行了具体的分解，并尽可能量化，以保证每一个细节的落实都指向战略。再如：在“做课程”时，他们建立了从课程目标、课程标准、课程内容，到课程实施、课程评价的完整链条，使之形成一个管理闭环。
他有很多“贵粉儿”。他的本事在于，通过高水平的服务，不仅创造自己的追随者，而且使追随者成为领导者。“校长最好的角色是首席服务官。当你的服务帮助别人走向成功的时候，他们往往就会成为你的追随者。”“领导者有三层境界：一是拥有被管理者，二是拥有追随者，但最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者，让他们都成为某一个领域的领袖人物。”
作为一个“首席服务官”，他的“服务手段”可谓独特。比如：他善于根据成员不同的需求，组织不同的资源，包括开放他个人的资源，为师生创造一些关键事件，引荐一些关键人物，提供一些关键书籍。再如：他善于在“成事”中“成人”。“每当有一个新的领域，或是遇到一个新的问题，我们都会成立一个项目组，通过双向选择，聚集一批教师参与研究和实践。于是，他们逐渐成为领导这个领域或解决这些问题的专家。”他从不替你“背猴子”，而是巧妙地让你在摔打中学会背好自己的猴子；他能掀动起蕴藏在师生身上、可能连他们自己都不知道的潜能和激情，并帮助他们将“潜能”转化为“显能”，让他们知道自己有多伟大。他的“服务”使我们相信：领导者最大的本事，就是让每个人都成为领导者。
我曾在全国各地许多校长的言行中看见“贵校”带有标志性的思想，他们用这样的思想，做着自己独特的事情。一位外地校长说：“我们两次在十一学习，接触过近30位老师。我们都有一种感觉，就是十一的老师越来越像希贵校长了……尤其是《纲要》中提倡的‘追求卓越，反对平庸，拒绝低劣’，更是在老师们身上体现得淋漓尽致。”也许，这种“神似”，就是传播与“传染”的力量，就是实实在在的影响力吧。它让我们看到了将“一个人的”智慧转化为“每个人的”智慧、让改革发生在每一间教室是一个多么伟大的过程。
永远追寻“制高点”：读企业管理的书，想教育变革的事
“贵校”在谈到自己的成功要素时曾说，无论做什么，他都喜欢寻找那个领域的“制高点”；因为最好的管理不在学校，而在竞争激烈的商场，所以，他读了大量的企业管理的书籍，并想办法把那些经验模式嫁接到教育领域。
在一次演讲中，他列举了教育之外的一些书籍对其领导学校变革的影响─“《掌握人性的管理》启发我，管理的成功在于使每一个人都感到自己很重要。”“《经济史中的结构与变迁》告诉我，要防止路径依赖。管理者往往会成为发展的瓶颈，因为他们形成了太多固定的思维方式……如果你正在想着保护好过去那个自己，那你就无法创新。”“《马斯洛人本哲学》、《领导学》启发我思考，到底应该用‘机制’还是用‘需要’撬动学校的发展。”“《愿景》和《领导力》引导我从管理走向领导……最高的领导者一旦到了最高水平，他下边的员工甚至不知道有他存在……我很欣赏杰克·韦尔奇的一句话：‘在你成为领导者之前，成功与你自己的成长有关；在你成为领导者之后，成功只与别人的成长有关’。”“《卓有成效的管理者》和《管理工作的本质》提醒我组织结构改变的意义。”“《六西格玛管理》、《关键绩效指标》认为，战略重要，但战略分解和问题解决同样重要。”
在我看来，“贵校”的厉害并不在于他读了多少企业管理的书，而在于他“读着企业管理的书，想着教育变革的事”，将管理学原理性的知识与教育很好地“揉”在一起，融会贯通。这种“为我所用”的阅读，使工具最大程度地服务于价值。
最后我想说，“贵校”之“贵”还在于，他能毫不勉强地将形而上与形而下、激情与理性、理想主义与现实主义、人文精神与科学精神、价值理性与工具理性、战略与战术、动力系统与制动系统等融通于一，这显示出其作为一个不凡的领导者的改革智慧。
十一的改革还在路上。这是一条长长远远的、永远“未完成”、永远向着未来开放的路。尽管还有无数荆棘，但十一人生动的集体叙事让我们相信，在体制内的教育改革无比艰难的情境下，学校变革依然具有广阔的空间，变革会产生巨大的“解放能量”─解放思想、解放大脑、解放手脚、解放时空所释放出的无限的生产力，使教师的发展远远超越了“专业发展”的范畴，学生的发展远远超越了“应试成功”的范畴，学校的发展远远超越了“名校竞争”的范畴。更为重要的是，这样的变革让学生“更好地成为了他自己”；他们在体验选择中学会选择，在尝试创新中学会创新，在“让变化成为常态”的文化中，学会适应变化……对孩子们来说，这种在几年的时间里每时每刻都在真实发生的学习，是最“管用”的学习，也是其修得的终身受用的“隐性课程”。
十一人在改革之路上艰难而幸福的行走也告诉我们：一所学校之伟大，在于它能够涵养千千万万承继其文化血脉的“品牌学生”，当之无愧地成为开启孩子们生命风帆的“贵人”─此非学校之大“贵”乎？
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