暴风TV是一家智能电视企业，也是互联网电视黑马。暴风TV的刘耀平曾经对记者说，自己是个不关心关系的人，他甚至觉得“情商高”对人也是一种负面评价。
在讲究人情的中国，这样的人确实是异数。更令人惊讶的是，刘耀平成长得很快，毕业后三年内，他就成为一家有15000名员工的制造业公司的人力资源总监。30出头的时候，他成为该企业当时最年轻的副总裁。
但是这个全公司上下公认的后备领袖、接班人，却在2014年选择了创业，创立了暴风TV。
和改革开放初期崛起的上一代企业家相比，复盘刘耀平这种职场优等生从就业到创业的十年之路，对今天的职场人士可能更有借鉴价值。
当然要去北上广深，万一舍不得逃离呢
刘耀平1997年考入华中科技大学土木工程专业，同时辅修了法学第二学位。
武汉是老牌工业城市，中国中部的交通枢纽，如果不介意盛夏的天气，这里可能是安家的好地方。
当初刘耀平的志向在房地产行业，毕业前到房地产公司的施工单位实习，和开发部门、工程部门、营销部门、物管部门以及业主都打过交道。毕业的时候，刘耀平一心想去深圳发展。
他大学时候去过几次深圳，“特别喜欢那里的感觉，年轻人由着性子成长。”
刘耀平实习的房地产公司的深圳分公司不招应届毕业生，于是他拿到了两份深圳的OFFER，其中一家就是家电制造业的创维。
和今天许多年轻人一样，刘耀平最初想用创维作为跳板，先到深圳生活下去，再找机会转回房地产，没想到去了之后就喜欢上了这个行业，在里面一呆就是十几年。
创维的头三年并不轻松。按照刘耀平的描绘：“活下来基本靠执念。”
当时他在创维集团负责市场营销，不是打打电话骂骂业绩不好的销售这样的工作，他赶上了创维执行全套新营销方案的时机。
多年之后刘耀平仍然感激这段时光对自己的磨炼，刘耀平能使暴风电视成为以强执行力著称的企业，这段岁月功不可没。
那时创维的销售对象正由企业端向消费者端下沉。传统商场卖出一台电视的过程是这样的：商场进货—厂家送货—商场销售—回款。
创维要用自己的销售取代传统商场里的售货员。大锅饭时代过来的、不习惯谈钱的人提供了全新的营销思维。
难。
这是一场颠覆性的革命。
短短一年里，刘耀平被总部指派到全国各地的分公司，培训一线销售人员，他很多时候还要亲自到销售现场示范。
仅仅告诉他们“这么做”是不够的，刘耀平懂得了“跟我来”的意义。
“我觉得最难突破的销售单元，是北京的西单商场。”刘耀平说。当时在商场负责销售创维电视的，很多是北京本地的“大姐”，这些天子脚下的国有企业职工，对经验有莫名的自信。
有一位“老大姐”最有主见，刘耀平给她做培训，她还会对刚刚大学毕业的刘耀平“反培训”，振振有词地讲一通道理。
“她比我们能说，但99%是歪理邪说。”刘耀平说。
为了说服这位本地老大姐，刘耀平花了3周时间在西单商场监督卖货，直到把创维电视的销量翻了3倍，成为北京西单商场销量第二名。
老大姐被“震撼”了，反过来请刘耀平吃饭，虚心请教。
“人就是这样的，认知的逻辑成体系以后很难改变。一旦有某种神秘的力量让他产生新认知，达成共识以后就会有力量。”刘耀平说。
2000年，大学毕业生“毕业分配”的制度被全面废除，但在许多年轻人眼中，安稳的体制内工作仍然充满吸引力，那个时代的公务员涨了工资，福利待遇都上上升了。
2001年毕业的刘耀平选择了深圳和私企，他对接受磨难有准备，对清闲安逸则毫无兴趣。
当许多“职场一年级生”忙着跑腿、打杂、给领导倒茶、帮师傅交电费的时候，刘耀平野蛮生长，在全国各地跟人打交道。
这样高强度的工作会让年轻人迅速成长。
当时的领导对待下属极其严苛，制定的销售目标也很难完成。大批同事在苛刻的领导面前掉队，但刘耀平咬牙坚持了下来，他跟着领导学本事，自己也不断琢磨。
刘耀平发明了一套人体工程学融合社交礼仪的销售经，今天许多家电卖场仍然在使用：
始终和顾客保持60度角微笑交谈，顾客在销售人员面前停留的时间就会比较长；
销售员和顾客站在电视机的两边；
如果站到用户正前方，左脚往后撤时，用户就会不自觉地朝销售人员左侧转去；右脚往后撤，就会朝反向转去，这样就控制了人群的流动方向。
这种对细节的掌控和研究一直延续到刘耀平创建暴风TV的时代。
活儿做得好，领导都会挺你
领导做事雷厉风行，在培养新人上也不遗余力。一段时间内，刘耀平被选中作为接班人培养，成为整个营销部门事实上的“二把手”，领导也成了刘耀平亲密的朋友，“就像哥一样”。
刘耀平毕业后第三年就担任上海子公司的总经理，在这个向来都是外资品牌天下的大都市，他带领创维团队，做到了创维全国大区销量第一。并且他和永乐集团董事长陈晓保持了很好的关系；同时他还担任上海家电协会副会长，能把国美、苏宁、永乐的高层聚集在一起探讨行业发展。
创维集团董事长黄宏生由此对这位毕业不满3年的年轻人印象深刻。黄宏生将刘耀平晋升为创维集团总部的人力资源总监。
几乎所有老领导都反对这项决定。当时的创维已经是15000人的大公司了，做人力资源需要阅历和老辣的眼光，“怎么找20几岁毛孩子做呢？”
刘耀平升任HR总监之后，重新制定了人员培养和评估体系。他主张鼓励人才“自生长”，不对他们的工作指手划脚。
他设立了分层培训体系，业绩好的员工进入同一个培训池，成长与晋升的机会相结合。这受到了很多一线员工的欢迎。
刘耀平还淘汰了传真机，建议大家少打电话。他主导建立了一套内部沟通的OA系统，令信息更加扁平，提升沟通效率。
所有的调整和人员调动都基于一个核心价值标准——业绩论英雄。“什么事情都可以探讨，但是最终一切都看业绩。”
这也是刘耀平能够在短时间内迅速成长、独当一面的关键。
2013年，刘耀平拥有了令人羡慕的上半场人生，他是创维最年轻的副总裁，家电业也经历了四五年的持续增长。
“2009年金融海啸以后国家做家电下乡补贴，以及节能补贴，极大刺激了市场。”刘耀平回忆那几年，也把它看做家电业的黄金时代。
但他也遇到了前所未有的挑战。
“我的职业生涯中，业绩第一次出现负增量。尽管只是-1%。我以前创造业绩没有一次不超越公司预期的。”
刘耀平非常敏感，那正是中国电视业全行业大幅度下滑的开始。这个行业即将为经营模式的陈旧付出代价。
“这时候我觉得再不创业会死人，对我来说会死，内心会枯竭，没有能量进来了，人要死的感觉是很痛苦的。以前从企业可以获得能量，我们也是在这个岗位平台上奉献自己就可以了，工作就创造自己有价值的东西。”
刘耀平曾经一手打造了最早的互联网电视，但这个时候他发现热闹已经归于另外一批新入行的公司。
“再不创业不行了。”
刘耀平纠结了一年半多。自己心中纠结了一年，后半年他开始在圈子里跟人交流，听取别人的意见。
刘耀平最后得到了创维前任主席张学彬的支持，那天在一个朋友家吃饭，刘耀平又聊起大家的想法，朋友们纷纷评论：
“你这样的人不出来创业，人生绝对有缺憾！”
那天刘耀平喝了很多酒，喝到很晚，第二天就下了决心。
刘耀平用了一年多时间组建团队，这是他职业生涯中缺失的经验，创建暴风的过程，就是从0到1的过程，而他加入创维的时候，创维是一个几十亿级别的公司。
刘耀平寻找合伙人，他的妻子张罗着租办公室。
以前出行，有人定行程，有人接送，不用操心。离开创维的时候，司机和秘书都没有了。
创业后的刘耀平出行坐地铁，有时会开回自己那辆老别克。
他不穿西装，就像中关村华强北创业街的年轻人一样，穿T恤，背程序员背的双肩包。
“这是一种仪式感，我要彻底把过去那段历史放下，这个动作是我刻意的。”
重新开始挤地铁的时候，刘耀平获得了一个创业者的视角、思维和状态。
“以前我有很多错觉，挤了地铁，才知道OPPO、VIVO能打动那么大的人群，车接车送的人生里，你看不到这些。”
“裸辞”创业并不轻松，刘耀平压力很大。
刚开始做互联网的时候，刘耀平总觉得格格不入，就连和投资人交流，也觉得“大空费”太多了。后来进入互联网、资本圈交流，慢慢明白过来，无非看三样事：赛道、选手和周期。怎么描述这个赛道，选什么样的选手赛车，怎么设定周期节奏，这都是学问。
纵观互联网巨头的发展轨迹，刘耀平察觉到，互联网电视已进入下半场，而未来的赛道在于人工智能，并且一定要好玩，不好玩没得做。
一切都绷在弦上。
“最初经常睡不上觉，人没有到位，钱没有到位，节奏那么紧。”
刘耀平开始快马加鞭地拉投资，摸清了产品和市场逻辑后，他和暴风集团CEO 冯鑫、蔡东青等投资人一拍即合。然后快速锁定人才、反复交流，从康佳挖来了技术过硬和人文功底不错的裴来隆，又挖来干过互联网视频创业、懂互联网运营的侯光敏，组建了核心团队。整个团队扩展到近700人，其中研发团队300人。“暴风TV”正式成立，人工智能电视的设想落地，开始稳步推进。
扎进工作的刘耀平同时不得不承受对家庭的愧疚。太太曾经跟他说，“我需要你的时候你总不在。”创业时他的情绪和状态的变化，孩子也感觉得到。
“他会问我，‘爸爸，创业是不是很恐怖？’”
创业本身并不恐怖，但创业过程中难免会焦灼和挣扎。
刘耀平哭过。
暴风 TV 在研发和运营中有各种内部挑战的环节，有时大家意见不一，推进不下去。想到自己想做的东西，比如人工智能搞不下去了，他就非常痛苦和沮丧，会发火，也会流泪。
流过泪之后，他“会尽量告诉自己，不要进入这个气氛，不要生活得这么重。”
现在刘耀平也学会了时时回头看看走过的路，尤其是职业生涯头几年自己的心气：
“在那几年，我发现了体内逆流生长的力量，怎么形成的到现在不知道。”
刘耀平和团队研发出了暴风人工智能电视 X5 ECHO，他们想要掀起互联网电视“人工智能上半场”的高潮。
看起来过不去的坎儿，在他看来似乎没那么难。
“说句大道理就是迎难而上，往小了说，就是‘这个事我拼命搞一下’，那种内心动力一直很足。”
“到现在，也是足足的。”
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熊太行
人际关系洞察家，得到 App《关系攻略》专栏作者，《西游记》深度研究者。前杂志主编。原创自媒体「就叫熊太行也行」创始人。
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