对于零售行业而言，全渠道是企业发展的战略方向，前中后台业务架构是零售行业的最佳实践。前台是面向消费者体验的界面，它通过线下门店与线上电商构建的购物场景界面来满足消费者需求。通过搭建业务中台打通线上线下，实现更多在时间与空间上融合的新消费场景，从而满足更丰富的消费者需求与体验。通过构建后台的采购，生产，仓储，物流，质量，财务，成本，人力，供应商协同等业务能力来对前中台进行支持。
阿里前中后台系统架构示意图
针对全渠道的业务架构，需从两个构面来进行线上线下融合的系统架构分析：
（1）搭建与消费者交互的系统架构：与消费者交互场景主要有两种，一种是购买场景，对于系统架构，线下主要是指门店的POS，线上是第三方平台，社交平台或自营商城，两者均涉及会员，促营销，订购，支付，售后等系统环节。另一种是货物或服务交付场景。消费者在实体店直接自提或送货到家（或指定消费场地），而线上购买场景下的交付，是送货到家（或指定消费场地）或指定地点自提模式。对于实体店或指定地点自提，可通过POS系统进行处理，而送货到家（或指定地点），则通过配送系统（自营或第三方）来完成，如WMS，TMS或骑手系统等。
（2）构建以消费者体验为核心的共享能力系统架构：共享能力主要分为二个部分，一个是直接响应前端的中台能力，需包括商品，库存，订单，会员，促营销，对帐等系统平台功能，这既可以实现线上线下不同场景的业务能力输出，也可以提供全渠道线上线下的融合场景的能力输送。另一个是搭建供应链，财务，人力，数据分析及IT基础架构（含云架构）等共享系统平台，即为ERP，e-HR, BI, Hadoop及Infra等能力支持，它是对中台系统及数据能力的输出。
综上所述，P公司在第二阶段的数字化建设重点有二个方面：一是线下门店POS打造，另一个是中台与后台共享能力的系统平台建设。针对线下门店POS的建设策略，有二种处理方式：一是维持现有POS系统，进行局部优化调整，二是重构POS。这两种方式，均需要通过改造或重建中台与后台来实现全渠道系统打通。采用哪种方式，主要受制于新旧POS对于全渠道打通时，其改造投入的时间与成本等综合因素来决定，包括系统改造或重构的License费用，实施费用，运维费用，与外围对接成本，POS对全渠道业务功能的支持程度，加盟商更换POS意愿等等。而P公司采取了前中后台的全面重构，以满足未来宏伟的战略发展。
随着第一阶段的数字化转型成果的初步展现，而第二阶段的线下门店以及O2O全渠道整合的使命感越发紧迫。2015年09月22日，P公司（欲知P是哪家公司，请关注公众号“new-DT”，回复“P公司”）全渠道数字化转型第二期项目启动大会召开，重点实施线下门店零售运营转型与全渠道系统融合平台的切换升级，项目ERP，POS，OMS，SCRM，POSDM，WMS，BI等系统平台重构，并集成OA、第三方物流、门店生命周期系统、供应商协同等外围系统，完成P公司品类规划、采购供应链、质量管理、供应商协同、分装工厂、仓储物流、大客户、门店零售、团购、外卖、预售，全渠道会员及营销管理、线上线下全渠道融合、财务成本、财务报表合并等业务功能，实现线下门店业务系统切换，实现了P公司线上线下业务O2O协同、全渠道业务融合驱动，为P公司的业务快速增长赢得了发展的时间与空间。
对于整体实施团队来讲，挑战巨大，主要表现如下：
1）将运行多年的POS系统彻底换掉，搭建一套面向未来的新一代智慧POS零售系统，该新POS系统与新的ERP，OMS，SCRM等相关应用系统进行无缝衔接，二期基本上重构了几乎所有的核心系统，如会员，促营销，卡券，商品计划，采购，仓储，物流配送，财务与成本等系统，通过核心系统平台的重构搭建，实现线上线下业务的全面融合，挑战较大。
2）新增了许多新业务，如外卖，大客户团购，预售，生鲜水果零售等，并且将这些场景根植于O2O的大业务场景中，实现线上线下之间的协同，全面提升消费者的体验，急消费者之所想。因此，针对在一期实施上线的OMS中台系统，要与本期线下业务进行整合，调整及回归测试的工作量也不少，但同时不能影响线上业务的正常运行。
3）产品研发、品类规划、商品陈列、商品预测、自动补货等核心业务流程割裂，缺乏系统自动化支持。线上与线下库存计划不协同，需求预测偏差大，导致供应链效率低下，库存成本高；财务业务数据不集成，不能实时补货，缺失自动模型。
4）由于O2O业务场景使得线上线下的融合场景比较多，如果分步上线或并行业务验证上线，将会造成上线期间投入的时间，人力的资源较大，最终决定于2016年6月1日（儿童节）一次性进行线下2000多家门店业务及全渠道融合系统的整体切换上线，压力巨大：
一次性切换所有2000多家门店的新POS系统；
一次性切换2000多万会员的SCRM会员全生命周期管理系统；
一次性进行O2O全渠道中台上线，并保证上线当天（“六一儿童节”）的大业务量的正常运行；
一次性进行所有公司的业务财务一体化的切换。
所有这些一次性切换的举措，好像是在高速路上飞奔的跑车上更换引擎，而同时不影响跑车的正常运转，挑战与风险艰巨。
虽然业务变化太快，系统更新太多，整合工作太细太繁琐，但老胡本着对客户高度负责的态度，邀请了在各个业务方面出类拔萃的专家与顾问对项目进行指导或现场实施，确保了各个方面的业务方案精益求精。主要表现在如下几个方面：
1）以消费者购买旅程分析为基础，构建了完整的全渠道前中后台业务流程体系，真正实现了“人，货，场”三个维度的业务流程优化与重构，实现了线上线下O2O全面融合，提升消费者体验。
2）搭建了完整的全渠道前中后台支撑系统平台，实现了系统对全渠道业务模式的全覆盖。
3）统一全渠道会员身份，完善会员积分、等级、储值、电子券管理，建立了会员标签体系，实现了基于事件的会员营销和基于会员标签的门店促销。包括：
(1)实现了全渠道会员的统一识别，完成了P公司2200万会员的数据清理，建立了会员全局视图；
(2)动态计算会员标签，完善会员画像，实现会员细分。梳理了73个会员标签，同时完成了总共超过1.7亿会员标签计算；
(3)基于会员标签的门店和线上促销，促销活动更加精准；
(4)捕捉顾客关键行为及生命周期状态变化，实现事件性营销。
4）建立完善的零售运营业务及系统架构体系，门店销售模式支持日常门店零售、门店预售、门店团购业务；大客户销售模式支持大客户总部团购销售、特渠分销、门店提货、团购频道。在门店库存精准的基础上，完善自动补货公式，提高供应的计划性和准确性。售价定价处理由总部制定基本政策、根据店群、区域、大小划分设定定价组，单店根据竞争门店定价策略做相应调整。门店支持会员开卡、激活、注册、充值业务，充分服务会员客户。门店销售、门店退货按照会员政策，完成卡券、积分处理。
5）确定了基于店群的品类管理方案，梳理门店分群规则、商品状态规则、店群商品配置规则，为品类管理的推行奠定了基础。包括：
（1）梳理例如门店分群规则：将门店按区域+商圈+面积进行店群划分，商品的新增汰换必须根据店群执行，实现门店按店群进行管理，用更少的人员管理更多的门店；
（2）梳理了商品状态规则：实现商品从进入到退场的生命周期管控；
（3）梳理了商品配置规则：按店群进行商品配置和商品状态管理，按店群实现新品、新开店、陈列的快速复制，使门店商品大类结构更加均衡、多元化，优化商品结构；
（4）制定了门店有效品项数控制规则：设置店群级商品配置最大数，商品的引入必须符合品项数管控规则。
通过上述要求，可以将品类管理落地施行，通过明确门店分群、品类定义，商品配置规范，按店群实现新品、新开店、陈列的快速复制，为集团规模扩张提供支持。新品从引进到门店经营全程在品类管理的标准下执行，通过重新定义商品状态及管控规则，实现商品生命周期的全程管控，精细化管理每支单品的进销存环节，保持店内商品具有活力与竞争力。
6）梳理并完善了供应链管理流程，在系统中实现了商品、供应商、计划、采购、生产、质量、物流的端到端业务流程全覆盖。特别是针对水果等生鲜品制定了详细的单独流程，以区别于常规商品的供应链管理体系。
7）建立了统一的开放的物流系统，用一套系统支持了全渠道业务下的B2B和B2C业务，同时支持自营仓、外包仓、第三方仓的统一管理。在一套系统中实现了线上线下不同拣货模式的支持，在一套系统中实现了零食、水果业务的支持，在一套系统中实现了多个自营仓、多个外包仓、多个供应商仓的管理，同时还管理了两个第三方仓（天猫超市、京东自营仓），使仓储及物流管理全程可视化并简单化。
8）实现了全渠道业务与财务高度集成，实现全渠道业务财务一体化。业务发生财务数据实时反映，保证了财务数据的实时性、一致性、可追溯，包括：
（1）财务业务一体化，业务发生财务凭证自动生成，财务能实时反映业务，能够为业务提供更有效的支持；
（2）财务参与业务的节点前移，从事后记账转变为事前参与规则制定，事中检核，财务能够从业务源头给与支持；
（3）财务凭证可以直接追溯业务，构筑完整数据链，数据更加透明，降低财务风险。
P公司通过第二期系统平台的建设，终于让O2O从线上向线下实现了闭环管理，全渠道前中后台业务与系统平台终于初步建成，而同一时期众多企业的全渠道系统平台构建得非常不顺利，要么失败，要么推倒重来，使那个时期的P公司的全渠道数字化系统平台搭建成功的案例显得非常耀眼夺目，获得该咨询公司在2016年全球最佳优秀项目奖（大中华区只有两家）。在互联网时代，最宝贵的是用金钱与人力无法换来的是时间，P公司全渠道系统平台的一举成功构建，为它赢得了发展的先机，奠定了快速发展的基础，为2020年的IPO上市迈出了坚实的一步。
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