业务转型对于设计企业来说，是一种艰难的选择，有些企业是“未雨绸缪”，有些是“顺势而为”，有些则是“迫不得已”。
攀成德在2020年行业调研的过程中发现，在“十三五”期间，大型设计企业大多在进行新业务拓展，但普遍存在“水土不服”的现象。分析其原因一共有三：其一，新进入的业务关键资源不掌握，设计企业的资源主要是市场资源、人力资源，而在拓展其他设计领域的业务或者价值链前后端的投资、总包业务时，其特殊的市场资源、资金资源、分包资源等往往不具备，因此无论企业花费多大气力，业务仍然难有起色。其二，按照过去传统业务的管理方式进行管理无法起到引领、促进业务发展、管控风险的目的。不同的行业特点不同，即便拿相对跨度不大的建筑设计与市政设计相比，在项目营销、项目生产、项目管理等方面也存在极大差异，这些差异来自于经营的方式、甲方的特点、项目在进度质量方面的要求、设计的深度、对施工的管理要求等方面。设想如果是其他行业想要拓展市政、建筑业务，在没有按照市政和建筑业务的特点进行营销、生产、管理的情况下，项目怎么可能接得来、做得好、管得精？其三，市场定位有待重新确定，部分企业从事传统业务也许处于行业第一梯队，但在拓展到其他领域时，能否挤入第一梯队或者能否与第一梯队企业开展旗鼓相当的竞争，真的不好说。
拓展新业务是艰难的选择，但并不是不可能，策略很重要。
借力上级集团业务的战略调整，完成相关的业务拓展。这种方式适用于大型设计企业，特别是央企下属的设计企业。目前随着各大建筑央企的攻城掠地，央企下属的设计企业也随着上级集团战略纵深的调整而受益颇多，比如某上级集团需要拓展轨道交通业务或者生态环保业务，其下属的设计企业自然会成为该项业务的排头兵和先行者。
立足自身主业，围绕“大”字做文章。典型的诸如铁路、公路类设计企业，在自身主业的基础上，围绕大交通发力，力争成为大交通领域的综合服务商。例如铁四院定位为“现代交通建设领域的领跑者”，围绕大交通领域从业务模式、技术创新等多个方面发力，打造其在大交通领域的综合优势；上市公司苏交科也利用其资质优势以及在交通领域的技术优势、品牌积累，逐步拓展轨道交通、民航等业务，打造其在大交通领域的品牌优势。
利用技术优势，拓展相关的业务领域。冶金、化工等行业技术要求相对较高，特别是在水处理、固废处理等领域与其他行业相比具有一定的优势，因此，一些大型的工业设计企业积极利用该项优势拓展市政水环境、水处理等业务。又比如冶金设计企业较早开展综合管廊类的业务尝试，因此在国家积极推进市政综合管廊时，借助其经验优势和技术优势（如信息化优势）等，能够在综合管廊业务的推进中取得较好的效果。再比如在冻土研究方面，西部的一些设计企业，如一公院、铁一院，具有较强的技术优势，因此在高海拔铁路、公路领域，他们在业务拓展和竞争中具有一定的先天优势。
利用模式优势，进行业务延伸，特别是工程总承包和全过程咨询模式。目前国内正在大力推广工程总承包和全过程咨询的模式，以发挥对项目全过程、全生命周期的系统性管理和控制作用。冶金、化工等行业最早与国际接轨，开展总承包业务，因此这些行业的设计企业可以利用其在总承包模式方面积累的优势进行相关细分领域的拓展。
利用资本优势和资源优势进行拓展。目前设计行业与资本的结合越来越紧密，资本在企业发展中的作用越来越重要，因此设计企业可以充分利用资本的撬动作用、杠杆作用和拉动作用进行业务的拓展。此外还可以充分利用资源的优势，通过强强联合、资源互补等方式进行业务的拓展，不求所有，但求所用。
业务转型固然很难，尤其是想要进入其他细分行业的主赛道，但我们依然可以看到成功的案例。或谨慎选择领域，追求“小而美”不求“大而全”；或配置充足资源，对准一个领域发起冲击；或在新型业务领域出现的时候，快速抢跑；或利用资本优势强行进入；或利用新技术颠覆传统做法，实践是最好的老师，也是最好的答案。我们列举四个案例，供读者参考，有兴趣的设计企业可以跟他们做深入的探讨和交流。
中国煤科重庆设计院是设计咨询业务转型的案例。煤炭行业有过辉煌的时代，但经历了辉煌的高峰之后，投资迅速下降。和很多煤炭设计企业不同，重庆院并未因煤炭行业投资下降而陷入困境，他们做了什么？从煤炭行业的设计咨询向建筑、市政行业的设计咨询转型，从国内市场向国际市场发展。有这样的思路并不新奇，关键是如何转过去，攀成德的咨询顾问曾经问重庆院领导：“行业下行，你是怎么做到3000人的？”他说：“我是学毛主席，农村包围城市，分散突围。”重庆院大概有50个所，平均每个所60人，分散突围、分散经营，3000人做到现在，日子基本上过得还不错，建筑有一所、二所、三所……，市政有一所、二所、三所……在各个区域分散突围。我们很感慨，在行业下行之后他们采取“农村包围城市”的“游击战”，生死存亡之际奋勇突围。
中国联合是工程总承包转型的案例。中国联合的成正宝先生用“绝地-转型-领跑”六个字来总结其转型历程：“中国联合通过转型改变了困境，使得我们公司能够稳步地发展，各项经济指标也是连创历史新高，我们'十三五’跟'十二五’相比合同额增长了81%，主营业务收入增长了95%，利润总额增长了99%”。这里摘录成先生的演讲原文：“来之前攀成德就给我们把题目定好了，叫'绝地-转型-领跑’，我们拿到这个题目的时候一看，觉得跟我们单位的情况还是比较贴切的，'绝地’就是我们单位在上个世纪末跟这个世纪交接的时期，当时确实是陷入了比较困难的境地，正是因为这个困难境地，逼得我们'转型’搞工程总承包。我们原来就是一个传统的设计院，逼得没有办法了，转型搞工程总承包。当然，这三个词里面唯一一个'领跑’有点不敢当，当然从现在来讲的话，我们转型的过程中酸甜苦辣也尝了不少，业务也做了一些，在行业里面的排名也是在前面第一梯队，但是'领跑’还有点不敢当。”关于中国联合转型的详细文字，可以在公众号“勘察设计前沿”中详细阅读。
中电建华东院是用数字化技术推动转型的案例。经过二十年的深耕和积累，逐步在工程领域数字化方面取得突破，借助数字化优势，发力生态环境、轨道交通等业务，形成了工程+IT的综合服务能力，成为通过新技术突破创新谋发展的标杆。华东院通过数字技术实现突破的详细内容，其他篇章中有具体的描述。
中冶南方是综合转型的案例。钢铁行业和煤炭、水运等行业一样，起步早、衰退也早，对于大型冶金设计企业而言，行业内业务很难支撑其发展，转型进入新的行业成为其自然也是必须的选择，但从冶金工程发展到市政、公路等多个行业，转型难度不小，大多数有色、黑色设计企业的转型并不成功。中冶南方从能力建设入手，围绕数字技术在工艺、产品和模式多维度发力，成功进入市政、环保领域，逐步形成钢铁、市政、环保三大业务板块齐头并进的态势，成为专业设计企业业务和模式转型的榜样。
到底是机遇还是挑战，让企业能成功转型？德鲁克曾说：“管理层如何想要创造和保持一种成就感，就需要聚焦于机会，也需要进一步把机会转化为成果。”正如我们本章的标题，“选择靠智，做好靠劲”，设计企业需要逐步摆脱对行业红利增长的依赖，成功转型的大多数企业是出于被迫，未来这样的案例还会逐步增加。我们认为，即使被迫，只要把握好策略，也能爆发出巨大的转型动力。
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