这是“弘禾师兄”的第 67 期分享
执行力，就是你做一件事的投入状态。
你投入的状态越好，执行力越强，反之则越差。你做事的投入状态，是由“意愿”和“能力”两个关键因素决定的。
意愿：就是你做这件事的态度；
能力：包括你的经验、技能、知识、体力、智力等因素。
用数学公式来表示，就是：
执行力 = 意愿 x 能力
A象限：能做愿意做（执行力没问题）
B象限：能做不愿做（执行力有问题）
C象限：不能做不愿做（问题与执行力无关）
D象限：不能做愿意做（执行力有问题）
A象限：能做愿意做（执行力没问题）
在这个象限，同样可以按意愿和能力的强弱，将人分为很多类型，这里举4个代表型的类型。
①与 ②，两个人在做一件事的时候，能力是一样的。但这两个人的态度却不一样。
②的意愿比①强，在同样的能力下，②的执行力一定是比①强的。
④的意愿很强，但是做事的能力远远不如②，如果让④达到②的水平，需要借助外力来进行。
就拿企业管理员工为例：
领导安排工作，②④两位员工的意愿都非常强，但能力不同，你会选择哪位员工来做这件事呢？
最好的选择肯定是由②号员工来完成，不仅能做的好，还能做的快。
但如果你安排④号员工来做，效率和结果就会大打折扣，你就要考虑需要给他提供什么样的帮助和支持，他才能顺利且更好的完成工作。
B象限：能做不愿做（执行力有问题）
在这个象限，同样可以按意愿和能力的强弱，将人分为很多类型，这里举4个代表型的类型。
在⑤处的人，能力很强，可是愿意很差。就是说这个活他能干，但他就是不干。
就像有些公司的员工，明明这个活他能干，可他就是不干，这样的员工管理者一定要加强管理，一旦放任不管，就会变成团队里的“明星”，去影响其他员工的状态，从而给团队造成很大的影响。
C象限：不能做不愿做（问题与执行力无关）
拿职场举例，这种情况一般出现在跨部门人员调动，或组织架构调整、新员工入职水土不服等方面。
这些情况的出现，很多情况是客观因素造成的，这就与员工的执行力无关了。
那你就需要从人员招聘、人岗匹配、组织配置等方面去分析问题。
D象限：不能做愿意做（执行力有问题）
这种情况就是“没有金刚钻，但是非要揽瓷器活”，就像有些员工态度非常好，也主动积极，但是他没有这个本事，干不了这个事。
还有一种员工，就是拼命的加班，努力了半天看着挺勤奋，但是却没有任何效果。
这种情况下，管理者要考虑，意愿度好能力差的员工该怎么使用？能力不行是否可以通过培训来提升？或者找个专门的导师来帮带？或者找个意愿强能力强的人来做这个事呢？
除了C象限与执行力没有太多关系外，其他的三个象限都与执行力相关，想要提升执行力，都要从“意愿”与“能力”方面进行改善。
（1） 能力低意愿低
※ 帮助员工摆脱“舒适圈”
这类员工比较善于安于现状，处于“舒适圈”中不愿意走出来，或者没有找到走出“舒适圈”的方法。
作为这种员工的领导，可以帮助员工建立起更高的工作标准。
※ 帮助员工建立“自信”
能力低意愿低的员工，通常也会比较缺乏自信，管理者需要帮助员工建立起自信。
可以善于发现这类员工的优势并加以利用，帮助他们找回自信。
（2） “能力低意愿高型”
※ 多指导员工，帮他们提升能力
这类员工意愿度很高，通常领导安排工作都有积极的意愿，但是往往做出来的事不能让领导满意。
对这类员工，需要组织一些培训或安排一个专门的老师进行帮带，帮助员工成长。
（3） “能力高意愿低型”
※ 加以重用
这类员工一般不愿意主动表现自己，但是当你把工作分配给他时，他也能完成的很好。
对于这类员工，需要及时的给予肯定与表扬，并发掘他们身上潜在的优势，鼓励他们更好的将优势发挥出来。
（4）“能力高意愿高型”
※ 更多的放权给员工
对于能力高意愿也高的员工，管理者应该更多的放权给他们，给他们更高的发展空间。千万不要害怕自己的位置会被这样的员工取代，你只有让员工发展起来，你才能更加轻松，更加有时间去往更高的层面发展。
这是一个双赢的局面，万不可为了自己的利益，为了守住自己的一亩三分地，而去压制员工的成长。
最后的话
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