如何实现人才的“资本化”?这个资本化,并非将员工变成分享经营成果的股东,而是将员工转变为创造 价值、增值的合伙人!
“员工”与“合伙人”有什么区别?
(1)员工拿的是工资,合伙人拿的是分红。
(2)贡献小的员工就是公司的成本,合伙人贡献大才能拿到更多的分红。
(3)无论公司经营好坏,员工照拿工资,但合伙人 只在经营好的情况下才能获得分红。
(4)工资不一定面向结果,但分红必须面对结果。
(5)很多员工是打工的心态和状态,只为自己干。
(6)合伙人必须是共赢心态、经营状态,为自己干 也要为团队和平台干。
员工转变为合伙人有什么特定价值?
一、对老板而言:
(1)有助于减少核心人才流失、稳定团队;
(2)更好激发员工的潜能,让员工努力做出结果;
(3)驱动员工创造价值与增值,共同分享增量经营成果;
(4)凝聚人才和士气,做大团队价值,实现从团队 分配到个人分配;
(5)释放生产力,解放老板,让老板与合伙人共同经营。
二、对员工而言:
(1)员工出钱出力,获得更多奖励与分享的机会;
(2)企业发展更好,员工也是直接的受益者;
(3)提升自己的境界和思维,与公司共好共赢;
(4)充分释放自己的潜能,一手值钱一手赚钱。
宏成咨询定义的“OP 合伙人”与传统的企业股东有什么区别?
(1)OP合伙人出钱更要出力。
(2)OP合伙人不分享股东的既得利益,反而帮助 股东做大企业盈利。
(3)OP合伙人不分享存量价值,而是增量价值。
(4)OP合伙人要根据自己的贡献价值分配收益。
(5)OP合伙人面向团队,共同做大平台增值,推 动企业做强做大。
(6)OP合伙人在企业的任何经营阶段都能使用。
(7)OP合伙人不占有公司股权或股份,退出灵便。
(8)OP合伙人的分配标的可以是利润,也可以是 毛利润、营业利润,非常灵活。
(9)OP合伙人一年一轮,弹性而滚动,平衡而持 续。
(10)OP 合伙人针对中小企业设计,操作简易,落 地快见效快。
我们有哪些独创的模式?
在《股权合能》课程中,重点学习以下内容:
不加工资也能留人,如何做到?(股份分红)
如何让员工成为合伙人,推动企业增值盈利?(OP 合伙人)
老板不要分权分股,怎么通过分利激励团队? (IOP、POP)
员工不关注成本、费用,成本高浪费大怎么办?(小 湿股)
股权激励的激励性太小,中小企业如何设计更适合 更强大的模式?(PSP)
如何通过合伙人机制实现人才裂变?(细胞组)
整合赢天下,如何快速发展更多的外部合伙人? (VOP)
设计方向:以经营管理层为中心,建团队做增值, 分享增量收益,持续推高盈利。
设计要点:
员工出钱出力,不占公司股权股份
不分配股东既得利益,推动公司做强做大
增值分享,因此不增加激励成本
面向经营管理层,既要留人更要激励人
弹性滚动设计,不固定不许坐享其成
企业在任何阶段都适用,而且退出灵便
设计方向:以增值贡献者为中心,向内挖掘空间, 实现全员经营,共享开源节流。
设计要点:
员工出钱出力,不占公司股权股份
推动公司收入、毛利持续增长
增值分享,因此不增加激励成本
面向全体员工,取代“全员持股”
全面实现“全员入伙”与“全员经营”
与团队成果及个人贡献挂钩,取代“股权激励”
设计方向:
以关键核心层为中心,做强做大事业,企业倍增利润,员工分享财富。
设计要点:
留住核心人才5-10 年
用未来的增值激励团队
企业不用向外掏钱
不断获得员工投钱
企业5年多赚10 倍利润
用股份换来士气、人才和业绩
如何将业务部、市场部、客服部、技术部、运营部 等职能经营单元切割成更有能量、面向结果、利益驱动的业务单元?
设置诸多操作部门,还是将各部门按业务流程建立 独立运营小组?
部门内部只有行政等级关系、流程协作关系,但是缺乏利益关联,造成沟通和配合不力,比较僵化失去效 率!
设置过多的部门,将带来较大的壁垒,增加了管理成本、降低了操作效率!
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