经常有粉丝在后台留言询问老杨数字化转型过程中的各种问题，老杨均做了一 一回答，今天老杨将常见问题又做了一次总结，分享给大家，希望对大家有所帮助，同时如有任何数字化转型困惑，请加老杨微信沟通；好 了话不多说分享开始：
1. 什么是数字化？
答：数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化主要是利用数字技术，对具体业务、场景的数字化改造，更关注数字技术本身对业务的降本增效作用。广义的数字化，则是利用数字技术，对企业、政府等各类组织的业务模式、运营方式，进行系统化、整体性的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。
2. 信息化与数字化的区别是什么？
答：没有标准答案，看个人如何去理解，从网络上查询如下答案：
1）信息化，是数字化的子集，实现信息化，只能是完成了数字化的一部分工作，但是如果说一家企业较好实现了数字化，则必然实现了信息化，因为全面的信息系统建设是广义数字化的基本前提。
2）信息化提供参考，数字化提供决策。信息化指向观念，数字化指向行动。
3）生产力与生产关系的区别，信息化阶段强调系统建设与应用，属于生产力提高阶段；而数字化强调技术与业务的融合发展，更注重的是企业整体生产关系的提高。
3. 什么是数字化转型？
答：答案有很多，网络上查询其中一个答案：企业利用数字化技术和能力来驱动组织商业模式创新和商业生态系统重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。
4. 企业为什么要做数字化转型？
答：答案有如下：
1）.数字化转型是时代的必然趋势；
2）.“新冠疫情”成为了企业数字化的催化剂；
3）.有利于降低企业成本；
4）.有利于提升企业效率；
5）.有利于实现企业增长；
6）.有利于促进商业创新。
5. 各部门自行引入软件，可以做成数字化吗？
答：肯定不行！公司信息化如果没有统筹、没有专人指导，任由各部门烟囱式发展，最终会形成数据孤岛，软件能否成功应用也是问题。
6. 没有专业IT人员，信息化能否成功？
答：成功概率极低，除非公司协同管理能力超强、软件供应商实施能力超强、行业管理能力超强、功能超全面
7. 引入几套管理软件是否代表企业数字化转型成功？
答：答案是否定的！实施某个管理系统只是数字化转型的一部分，某一个进程，但不能说它就是数字化转型。数字化转型是否成功关键看几个指标：系统应用成熟度、是否提高公司整体效率？是否带来管理提升？公司部门之间协同能力是否全面提升？
8. 数字化建设是否有尽头？
答：没有，一家公司不可能做完所有的信息系统，除了引进系统还需要做系统集成，而集成不仅仅是把数据打通，还要把基础的数据源统一，数据治理统一，业务种类越多，所以公司不消亡，管理在运作，数字化建设一直在路上。
9. 数字化建设有秘诀吗？
答：没有，但是有方法。数字化转型是一把手工程，而且要坚持。“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。
10. 数字化转型转什么？
答：答案也很多，转意识、转组织、转能力、转文化，总体来说就是如下三点：
1）、产品和服务的数字化转型，
2）、运营的数字化转型，
3）、商业模式的数字化转型，
11. 我们公司不搞数字化也做的很好，对吗？
答：数字化转型是大势所趋，深处数字化环境中还利用原始的方式、模式，看似管理的很好，但只是暂时的，当企业规模达到一定量之后，传统的管理模式将捉襟见肘，技术在进步，管理也必须与技术融合，共同发展。
12. 数字化的需求从何而来？
答：数字化的需求来自业务部门吗？当然不是。业务部门大部分只会要求减少手工作业，优化操作效率，批量导入导出数据，线下搬到线上，基本上不会站在集团的战略高度去提什么数字化需求，大部分的传统企业业务部门连数字化是什么都不清楚。真正的数字化需求来自于市场、行业、技术、企业战略布局、商业转型等。
13. 数字化转型的面对对象是谁？
答：不单纯是内部业务部门，也有一大部分是上游供应商和下游客户，以及同行业竞争对手，需要共同打造数字化生态圈。
14. 数字化转型是有哪几个方面？
答：信息与数据转型、 业务转型、 运营转型、 产品与服务转型
15. 数字化转型是要解决什么问题？
标准化答案：降本增效，为管理业务赋能
16. 我们想做数字化转型，但是该从哪里开始启动呢？
答：先从意识开始，再做摸底找痛点，根据痛点确定需求，定方案，找软件，定试点，先解决点的问题，再以点带面
17. 转型有没有什么关键技术呢？是业务主导还是技术主导呢？
答：没有绝对关键的技术，只有适合企业发展的技术，技术与业务要相互融合发展，不能说谁领导谁，需要双方达成共识，相互融合。
18. 我想要学习数字化，该从哪里入手呢？有啥技能需要我先学学吗？
答：从身边的工作入手，发现哪些工作是可以利用数字化技术提高，以运营的视角看问题，以技术的手段来如何实现；先从基础技术入手，如果可以参与软件实施全过程
19. 我是个**部门一员，数字化转型，我要干点儿啥呢？
答：找出自己的工作痛点，提出自己的需求，以积极包容的心态面对数字化转型，而非排斥
20. 什么是数字文化？
答：数字文化定义为一系列共同的、相互强化的价值观和做法，这些价值观和做法可以在数字化业务环境中实现高效的创新和执行。
21. **公司买了一套系统用的很好，我们公司要不要也买一套跟进？
答：慎重考虑！内部需求调研做了吗？业务痛点知晓吗？建设目标确定了吗？业务模式一样吗？组织管理能力和对方比如何？技术能力对标了吗？
22. 以前买过一套系统用的不好，数字化转型放弃了，没信心了
答：一把手重视吗？为什么失败做了分析吗？数字化转型是系统工程，不是一套软件、某项技术可以解决的，需要的是技术与业务的融合，通过技术提升效率、管理能力，而组织也要适应技术，为同一目标而做出升级改变，不能用旧管理思想来做现代数字化转型。
23. 老板说不惜投入一年内完成公司数字化转型可行吗？
答：NO！对于企业而言，数字化转型面临的困难和挑战很多; 从技术驾驭到业务创新，从组织变革到文化重塑，从数字化能力建设到人才培养，因此数字化转型的成功不可能一蹴而就。数字化转型是一项长期艰巨的任务，多数企业需要 3-5 年甚至更长时间才能取得显著成果。
24. IT在公司地位很低无法推动数字化？
答：IT的地位低，无法推动数字化转型这是个伪命题，数字化转型本就是一件困难的事情，即使是一把手亲自推动仍旧困难重重，不要一开始就把IT的范围定义的太局限了，无知带来恐惧，带来迷茫。
25. 数字化建设企业是否有固定模式可复制？
答：没有，企业文化不同、管理模式不一、业务多样，千企千面，数字化建设是无法固定模式的，适合自己的就是最好的。
26. 使用数字化软件后是否马上实现降本增效？
答：不会，系统的使用与现实的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改变、新旧数据的录入、管理思路的转变，会经历一个阵痛期，数字化不能立马实现降本增效，但会在其他方面有显著改善，比如财务数据的准确性，报表的出具时间，其他可能还会降低，除非人员素质非常过硬、日常管理与系统配合天衣无缝，当然这是理想状态，随着信息化系统的深入应用，工作效率会提高，效率提高意味着时间成本降低，实现真正的降本增效。
27. 数字化转型什么时候做最合适？
答：没有标准答案，如果想利用数字化技术提高工作效率、降本增效，意识已经有了那就准备开始做吧。
28. 数字化转型前要做哪些准备工作？
答：首先，文化先行，成立以一把手为核心的数字化转型领导小组，并在全员宣贯；第二，公司内部需求调研及摸底，找痛点，定规划；第三，根据规划分步实施，最好找专业的咨询机构指导开展。
29. 软件第三方采购好，还是自研好？
答：各有优劣，第三方采购省去开发成本、开发过程失败风险，拿来就可以用，但功能是固话的，对于企业个性化需求无法满足，二次开发有额外费用支出；自研系统，根据企业自身管理特色定制开发，功能匹配度高，适用，但要考虑开发团队人力资源成本、开发过程时间成本、人员流失造成技术损失成本等；
30. 为什么引进一套数字化系统实施失败？
答：有以下因素：
1）.软件引进前期未详细做需求调研，造成系统功能与需求不匹配；
2）.实施过程中企业业务部门人员素质不高，或态度消极不配合；
3）.实施过程中软件方实施人员能力不足；
4）.配套管理制度、相关标准未制定；
5）.无专业人员过程监督与指导。
31. 数字化系统云端部署安全吗？
答：云端部署有两种，第一种是企业自行购买云服务器，即私有云，第二种是软件属于SaaS平台部署，即软件部署在软件公司的专业服务器上；相比之下，在数据安全及稳定性方面，企业自建机房如相关安全设备及管理措施不到位，无容灾备份方案等，云端更有优势，但也无绝对的安全。
32. 数字化系统本地部署与SaaS平台部署有什么区别？
答：本地部署的意思是软件部署在属于自己企业的服务上，SaaS平台部署方式是指系统部署在软件公司的服务器上，两者的区别如下：本地部署支持软件二次开发，SaaS平台部署不支持；如果与软件公司停止合作，本地服务器软件依然可以正常运行，但SaaS平台会直接关闭登陆入口，无法继续使用。
33. 公司没有专业信息化IT技术人员如何数字化转型？
答：建议在第三方专业数字化咨询顾问的指导下进行，软件系统可交由第三方软件公司维护，同时各部门也要设置兼职信息岗，负责业务与技术方面融合、跟进、内部推广及培训；无不这样数字化转型注定失败。
34. 什么才是好的数字化软件系统？
答：一个好的业务系统，不止是功能如何如何多，界面如何如何美观;更重要的是实质性的解决业务需求，辅助企业人员跟踪记录、流转、分析、决策处理一系列复杂问题。
35. 什么是数据孤岛？
答：企业发展到一定阶段，出现多个分子公司、部门，每个部门都有各自数据，部门之间的数据往往都各自存储，各自定义。每个部门的数据就像一个个孤岛一样无法(或者极其困难)和企业内部的其他数据进行连接互动。我们把这样的情况称为数据孤岛。
36. 什么是系统集成？有什么好处？
答：系统集成主要是将各种分散业务系统进行接口整合，形成一个集中式统一门户系统，实现各子系统动态数据打通、静态数据共享的目的。系统集成后，将解决企业信息孤岛、管理混乱、反应滞后、工作低效、 系统难维护等诸多问题。
37. 数字化转型，员工抵触怎么办？
答：事前做好充分的宣导和调动，事中做好引导和梳理，事后发现问题时，怎么做好问题的软化和分解。企业组织变革遇到这种问题，早已有现成的解决方案，即：解冻（松土）、改版、固化三步走。华为数字化转型也有一个先僵化、再优化、后固化的流程变革流程。现有的业务流程，并不适合直接照搬，需要进行流程优化之后，再进行数字化。同时经营要数字化精细，管理要人性化灰度。
38. 数字化转型过程中如何面对失败？
答：在这场变革中， 敢于试错， 才有赢的权利。对企业来说， 敢于试错，允许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。不过， 允许失败、敢于试错， 能够让组织在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。在这个过程当中， 需要让试错形成一种氛围。在鼓励试错的过程中， 也要鼓励员工分享失败经验， 由此学习如何避免再次犯错， 从而离成功更近一步。当然，虽然鼓励试错， 但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下， 如果试错过多反倒会让企业得不偿失， 所以要有“条件” 的失败。通过这种运作方式， 企业的创新可以持续发生， 甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜， 而这会让你的企业受益无穷。
39. 数字化转型是颠覆企业传统的管理吗？
答：虽然创新是大势所趋， 但是不要轻易打破原有流程体系下维持的平衡，与其谈颠覆不如更多地进行流程型辅助和优化。颠覆和改变应该从战略和理念等方面去呈现， 而在具体的业务和生产流程方面，除非具备全新的系统、 协作以 及架构体系能够使得企业在管理、 业务、 生产等各个层面快速适 应这种变化和调整， 否则就容易将企业推向危险的边缘。在数字化转型中， 仍然需要明确转型并不代表转行。在数字化时代， 我们需要摒弃或破除一些原有的固有思维和理 解误区，不要只认为高科技才能创新。其实传统行业中的创新机会也有很多。
40. 数字化转型过程中数字化技术人员或CIO如何定位？
答：在数字化转型过程中，数字化技术人员或CIO应是新一代信息技术的主导者、 企业创新的驱动者和生态系统的使能者。数字化技术人员或CIO不再是传统的技术支撑角色，更应该成为企业的核 心和战略性角色，以信息技术驱动企业战略、业务流程、生态模式、服务模式和产品创新，是新时期 CIO 的重要任务。
41. 数字化转型向标杆企业学什么？
答：五看三学；
第一看，组织管理能力；
第二看，技术与业务的协同能力；
第三看，对IT的投入支持能力；
第四看，对数据的深入应用能力；
第五看，踩了多少坑，趟了多少雷；
学：学其文化、学其方法、学其措施。
42. 如何塑造数字文化？
答：塑造数字文化，需要在危机意识、变革意识、管理意识上下足功夫，只有具有危机意识的企业，才能够识别危机，发现机会并快速行动；具有变革意识的企业才可以快速学习他人、快速转型、抢先获得竞争优势，具有管理意识的企业，才能在转型过程中培养一批拥有数字化流程管理能力和数据经营能力的新型领导者。所以，没有数字文化，就不能算真正的数字化转型成功。
43. 企业数字化建设是否需要做数字化年度规划？
答：需要！没有计划的数字化转型是在打乱仗，企业需要根据现状及经营规划制定符合自身的数字化战略，数字化转型规划建议不要搞的太长，3年即可，按年度制定好实施路线。
44. 数字化转型为什么难？
答：
1）.企业领导人自己在数字化转型中不下场，不参与，不学习，思维不变革；
2）.把数字化简单理解为上网，而不是普遍的连接和打通；
3）.企业不是从价值链全流程的每个环节出发，一一梳理，考虑如何通过导入数字化，提升每一处的精益性、准确性、减少浪费，等等。而总是寄望通过外部厂商用某种技术去点石成金；
4）.把数字化当作某个部门和环节的事，而不是从思维、组织、流程、全价值链、日常工作等方面，让数字化变成一种习惯。
45. 数字化转型达成目标需要分为几步走？
答：每个企业的情况不同，没有标准答案，一般情况下分为如下几步：
1）摸底调研；
2）制定规划；
3）建设实施；
4）落地应用
5）运维改进；
46. 谁主导数字化转型工作？
答：都说数字化转型是一把手工程，但一把手真正参与数字化转型建设的却不多，因此数字化转型委员会这个组织显得尤为重要，是转型落地战略部门，资源协调部门，结果考核部门。
47. 企业哪方面需要数字化改造？
答：一般认为数字化转型就是做技术改造，其实这是错误的想法，除了技术升级，企业还要在文化、组织、业务、能力等多方面进行改造升级，以适应新技术能力下的匹配能力。
48. 为什么CIO的直管领导必须是企业一把手？
答：如果企业将数字化转型定位为战略级，那么对于CIO的地位及能力来说需要全新的定位，如果数字化转型建设方案需要层层传达，最终会有理解偏差及认知偏差，造成信息差，影响数字化建设成果，因此CIO必须有一把手直管。
49. 为什么数字化系统引进要是统一归口管理？
答：放任业务部门及各分子公司随意引进系统的后果就是产生大量的孤岛：业务与数据孤岛，同时系统用的好与不好难以监管。
50. 数字化转型期间是否要有相关激励措施？
答：建议采取相关的激励措施，数字化转型的本质是“转”，但转变传统的工作方式会存在一定的难度，适当的激励措施有助于鼓励转变，快速适应数字化新模式，但需要提醒的是企业的激励措施不要是空头支票。
51. 数字化是在经营层面发力？还是在工具层面？
答：传统的意识里认识数字化就是搞技术，只要在技术层面舍得投入就行，其实这是严重错误的想法，数字化转型在于融合，需要技术融合业务共同发展，而非某一方单独发力。
52. 数字化转型领导意志不坚定怎么办？
答：领导意志不坚定主要的原因还是在于领导对数字化的认知深度不够，需要带领导多出去看看行业标杆，增强其认知、意志力。
53. 数字化负责人中途换人怎么办？
答：这是数字化转型过程中较大的风险点，人员的更替可能有前期工作全部推翻重来的巨大风险，因此企业需做好应急预案，同时制定数字化发展规划，坚定按既定规范实施。
54. 数字化转型效果如何评估？
答：很多传统企业会以经济投入产出比来衡量数字化转型的效果，但这是一种极其片面的评估方法，数字化转型带来的不仅是技术上的投入，关键还是要看信息技术的应用对效率的提升、管理的提升、运营能力的提升等。
55. 数字化建设遇到反对声如何处理？
答：这是数字化转型过程中最常见的现象，很多人不愿意被转变、被改变，因此会反对数字化建设，所以需要：一把手的支持、企业政策支持、相关考核措施的加持、数字文化的加持。
56. 相关部门甩锅怎么办？
答：针对甩锅行为，前期的任务分工、过程管控及问责机制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定责。
57. 如何考评软件公司实施能力？
答：首先看实施团队经验，然后看项目经理的行业经验、沟通能力、表达能力，然后接着考察实施团队的服务态度，需要软件公司提供实施团队履历，并安排面试沟通环节。
58. 企业数字建设需要哪些技术？
答：这个问题没有标准答案，且内容很丰富，数字化建设一般需要软件技术、硬件技术、网络技术、数据安全技术、大数据技术等。
59. 系统应用效果不佳怎么办？
答：需要马上排查原因，召开技术与业务的沟通会议，深入了解原因，是技术问题还是业务问题，该如何解决，要提报解决方案。
60. 维护人员突然离职怎么办？
答：突然离职可能存在交接不清的风险，因此交接清单必不可少，为了数据安全离职后马上关闭其相关权限，最关键就是日常工作设置AB角，工作互为补充，人员离职可快速补位。
61. 系统试用可以解决选型问题吗？
答：关键看试用的方式，是应付型，还是真试用，系统试用可以在一定程度上解决盲目选型带来的一系列问题。
62. 业务部门数据从哪里来？
答：数据来自于终端的录入，而数据来源于各种业务场景，所以有效记录数据是关键。
63. 业务部门数据质量如何保障？
答：数据质量的保障来自于数据标准、相关制度及落地执行情况。
64. 企业数字化建设将花费多少？
答：没有标准答案，数字化建设在进行，资金将持续投入，关键是如何投入、如何降低投入的问题。
65. 数字化建设是否持续投入？还是阶段性的？
答：数字化建设是一个持续投入的过程，技术再升级，软硬件要运维，数据要处理，这一切都需要投入。但企业可以根据自身情况选择阶段性建设，阶段性投入。
66. 软件选型最终以价格为主还是以其他为主？
答：价格并不一定是唯一参考标准，关键还是看软件与业务需求的匹配度、软件功能的行业深度、其技术架构设计的前瞻性、软件公司的实施、服务能力，要从多方面综合考虑。
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