任何重大变革的成功，都是各种内部因素和外部因素共振的结果，但内部因素起主导作用。因此在学习华为管理变革与数字化转型时，我们也应该重点关注内部因素。为此，本书结合华为20余年的管理变革与数字化实践，总结出了华为数字化转型的“金刚钻”——钻石模型。该模型用“三力”解码数字化转型之“道”，勾勒出基于实践的数字化转型方法和规则；用“三驱”阐述数字化转型之“术”，让读者了解华为数字化转型的关键行动以及实践中的经验教训。
数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力
据国外咨询公司麦肯锡在2018年的调研分析，企业在数字化转型中失败或不达预期的比例高达80%。许多失败企业并非不努力，为什么还是不能成功？笔者认为，恐怕是“冰山”之下的“道”出了问题。“道”不对，越努力越背道而驰。
“道”代表万物的开始、根源、本质；数字化转型之“道”的本质是找出实现数字化转型“一生二，二生三，三生万物”的规律，这些规律被发现并被固化后就成为机制。
华为数字化转型最重要的一个特征是，数字化转型从一开始就不是单纯的IT项目，完全不同于当时大部分企业的信息化建设工作。华为数字化转型的目标是公司的管理体系建设，因此华为的数字化一直与管理变革、业务转型、流程重整紧密地结合在一起，是以业务需求为导向、流程与IT相结合的端到端的业务变革。
因此本书提出：战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之“道”。
（1）战略力。战略力明确了企业数字化转型的本质，是数字化转型的纲领、方向和定位，企业要避免开展数字化转型像无头苍蝇一样四处碰壁的现象。笔者观察了业界多个数字化转型项目案例，发现它们具有一个共性特征：但凡没有上升到企业战略高度的数字化转型项目，最后无一例外都以失败而草草收场。企业需要依靠战略力，建立数字化转型的共同目标和共享愿景，将数字化转型从领导想做、个别部门要做，变成企业必须做、大家一起做的共同战略。
（2）数字领导力。企业领导者在数字化转型过程中的决策，往往是决定数字化转型成败的关键要素。技术只是数字化转型成功的关键之一，更主要的还是企业有没有数字领导力，有没有推动企业数字化转型的决策能力和指挥能力。在数字化时代，传统的领导力是否足以支撑企业数字化变革的需要？新型数字领导力和传统领导力的本质区别是什么？如何构建新型数字领导力？笔者在本书第2章清晰地给出了这些问题的答案，供读者参考。
（3）变革力。变革力的本质是用规范化的制度管理数字化转型的执行落地过程。笔者简明扼要地提出了转型与变革过程中必须遵循的核心原则、组织体系以及变革管理的重点和方法；特别值得强调的是，变革的本质是对人的行为的重塑，因此变革要强调转型过程改变人的行为的重要性。
综上所述，数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力），有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力），有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。不管数字技术如何演进，不管外部环境如何不确定，企业都能以确定的“道”，从容应对数字化转型，以事半功倍的能效，稳步实现企业数字化转型的目标。
数字化转型之术：流程驱动+数据驱动+智能驱动
有了“道”的认知，还需要借助“术”来助力落地。前文给数字化企业下了一个定义：数字化企业是具备连接、在线、共享、智能4大关键特征的企业。这4个关键特征，除了“连接”是数字化基础和使能的共性手段，其他特征的实现都依赖于“三个驱动”的转型之术——流程驱动、数据驱动、智能驱动。
流程驱动聚焦“在线”特征，通过业务流程化和流程数字化，实现业务在线、组织在线。
数据驱动聚焦“共享”特征，实现共性业务的平台化和服务化，实现数据的资产化和业务的可视化。
智能驱动聚焦“智能”特征，实现业务流程场景智能，实现业务管理决策智能，支撑企业在不确定的多场景中保有可持续增长的态势。
华为数字化转型在以上三个驱动方面拥有丰富的实践经验。
（1）流程驱动数字化转型阶段。华为数字化转型的基础阶段，既是最艰难的同时也是最有成效的数字化建设阶段。在这个阶段，华为开始在业务、流程、组织、IT等方面为数字化转型打地基：在业务上，向全球优秀管理实践学习，建立规范化的管理体系；在流程上，基于数字化进行重整，建立高效简洁的运营流程；在组织上，基于流程进行适配，建立流程化的端到端组织；在IT上，聚焦主航道、主流程，打造以客户为中心、有竞争力的业务在线数字化主平台。这4个方面所有动作的共性特点是，在“连接”的基础上构筑“在线”，华为人的专用术语则是“拉通”。
来源：华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎
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