一、产品VS服务
产品和服务是满足客户需求的两种价值形态。需要指出的是，传统的软件服务与软件即服务（Software as a service），服务一词的意义大相径庭。本文所指的服务，是传统软件服务之服务，包括咨询、集成、外包等
软件产品和软件服务的经济特征和成功要素如此不同，以至于甚至可以认为它们属于不同行业。
产品是一对多的，产品优势容易复制，所以市场结构倾向于集中在几个大玩家。服务是一对一的，服务优势比较稳固但难以复制，所以市场结构高度分散。
产品型公司的关键指标是市场份额，为快速扩张，它们身边有大量合作伙伴。比如，客户ERP支出中的大部分都流向了实施合作伙伴，软件产品企业仅专注于边际成本低的那部分。相反，服务型企业由于难以扩张，更注重存量客户的多元价值挖掘（吃大户），以及效率的提升，倾向于不合作。
服务型企业的重中之重是人，客户沟通靠人、价值体现靠人，不同的人就有不同的客户满意度，不同的项目经理就有不同的项目利润率。这些人都出现在现场，所以说服务型公司是卖人头并不冤枉。人对产品型企业也重要，如产品创意人才和编程高手。不过这些人并不在现场，与客户打交道的是他们开发的产品，固化在产品里的智慧和灵魂才是关键。
尽管如此，产品和服务并非水火不容。
产品几乎总是要与服务一起才能产生客户价值，在企业市场几乎不存在标准化的需求
产品的灵魂不会凭空出现，它们即使得到高瞻远瞩和深刻洞察力的加持，但不可缺少来自早先的项目实践。
即使是标准化程度较高的Saas，其实也配套着大量后台运维运营服务，用户并非仅为产品买单
二、项目VS运营
运营是通过开展持续的活动来生产或提供重复的服务的一种组织职能。项目是为了创造独特的产品、服务和结果而进行的临时性工作。
运营承接方比项目承接方具有更多的主动权，因而其商业运作的空间也更大。这个差异体现在一下方面
在项目中是被动按需定制，指挥棒掌握在客户手中，而在运营中是主动快速迭代，指挥棒掌握在自己手中。
对承接方而言，项目需求由客户定义，项目成功由客户评判，而运营需求由最终用户定义，运营成效由市场评判。
运营常以商业成功为检验标准，它不仅对客户的成本负责，更对客户的直接收益负责。它非常关注直接面向最终用户的商业模式创新和营销创新，也因此运营承接方比项目承接方承担更多风险、分享更多收益
运营是相对开放的系统，项目则是相对封闭的系统。项目关注是否在既定资源和时间下完成了既定目标，其运作过程封闭在内部，运营可以追求超预期的市场惊喜，只要能够实现资源的约束可以打破，好似一个创业团队
项目和运营存在相互转化的可能性，项目上线后可能将项目团队整体转换为运营团队，而在运营过程中又可能内部启动若干阶段性项目。
我们可把运营模式视为有灵魂的长期项目。
也就是说，如果在做项目过程中，项目承接方能征服客户心智，全方位获得客户信赖，并基于此获得长期的项目合同，也可称其为某种程度的运营；
反之，如果运营承接方不能够充分发挥创造性，那么运营模式和项目模式也没有本质区别，无法获得超额收益
三、四种业务模式
服务主导型项目-专业服务-一对一的被动定制
完全按照客户需求需求定制化开发，并且开发成果通常无法向其他客户复制。影响这种模式业绩的关键因素之一是服务水平及其积累的专业声誉，由于服务的复杂性，客户通常没有客观的定价依据，因此声誉好的服务提供商有溢价空间。值得强调的是，这种声誉不同于产品型公司通过营销可以达到的品牌知名度，它必须通过实践来逐步积累。其他的关键因素可能包括：知识管理、项目管理、客户管理等
产品主导型项目-产品解决方案-一对多的被动定制
以产品组合为基础，配以实施、定制以及售后服务。根据不同的策略，各类服务可能由合作伙伴完成。这些合作伙伴必须符合产品公司的标准，由产品公司授权和指定，是产品生态的组成部分。每个客户都需要定制一套方案，但其核心是相对稳定的，所以即使是服务，其复用性都要较上一类型为强。这种模式的关键成功因素是产品本身的领先性和品牌知名度，以及是否能成功构建产品生态。
服务主导型运营-联合运营-一对一的主动迭代
针对具有创新性、挑战性、战略性的业务目标，与客户构建本地联合团队负责业务目标的达成。业务上线是运营的开始，在用户获取、后台运维、商业模式创新过程中，产品不断迭代升级。对于客户而言，该模式最终交付的是一个达成的成果，而非具体的产品或功能。这一过程有赖于运营合作方的综合贡献，因此称为服务主导型。但是不同于前两种类型，这种服务具备创造性、主动性和全局性，而这也是该模式的成功要素。
产品主导型运营-在线运营-一对多的主动迭代
当具备在线运营的条件，一定是产品形态已基本成型，所有运营性活动不能发散。产品化既使得一对多成为可能，也保障了业务运营权在手。但与上一种模式不同之处在于，对单一客户（及其用户）的反馈不再是即时的，而是需要寻求最具共性的反馈迭代到产品版本中去。这种模式涵盖一般意义的Saas业务，但不仅于此，它可能同时维护着本地的2C和云端的2B关系，在各种本地运营之间构建起桥梁。关键因素有待探索
四、小结
很少有公司仅在一种业务模式上开展业务，而未来也不可能是某一业务模式独有天下。每个公司都需要结合自身战略和起点把这四种模式视为业务组合加以管理，制定最优的转型路线图
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