华为、海尔等优秀企业是如何抓住创造利润的最小细胞单元？

企业经营需要硬功夫，利润和发展是经营成功的硬指标。没有利润的存在，也就没有企业的存在，抓住实现高利润的唯一方法，就是要牢牢抓住创造利润的细胞（Cell-SBU细胞单元事业）组织。 

那么企业究竟如何抓住创造利润的细胞组织呢？

构建及识别创造利润的

最小细胞单元

 

纵观华为发展史，华为是以贸易起家的，做贸易的时候，主要是业务员推销业务获取销售额，所以这个阶段是属于个体户创造利润的方式，它采取的是高额提成机制来激励业务员。

 

华为发展的第二个阶段是利用技术竞争优势获取销售额，采用的静态项目小组经理负责制，项目经理对利润负责，因此主要压力全在项目经理一人身上。

 

华为发展的第三个阶段是“铁三角”动态项目负责体制，由“铁三角”的利益目标来驱动，把企业总体的目标落实到客户价值交付的全流程中，形成了“目标共同体，利益共同体”。

 

在不同企业不同发展阶段，创造利润最小单元是不一样的。不同业务特征，其组建的小组制形态各异。

 

如韩都衣舍创造利润的“三人小组”独立核算经营模式；滴滴打车平台模式创造利润的最小单位是“人车”小组；燕京啤酒的销售模式是“业务员、配送员、车”小组模式。

这几种“小组制”经营模式，其本质是拉动经营，而不是传统的推动式经营，拉动的力量就是一致面向顾客需求。

激活创造利润的最小单元

一个企业易犯的通病如下：会议上、流程设计时，大家都会念叨以客户为中心，“我们要形成'铁三角’模式”。但一到具体工作时，又变成：你们销售部，我们生产部，他们研发部……

想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。工作研讨时，不要再出现我们、你们、他们，面向客户只有一个词：我们。

因为在客户看来，无论是销售、研发、生产还是其他部门，在客户那儿只有一个名词——那就是你们公司。

以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。每个人不仅仅是坚守本职工作，也不局限于“铁三角”，在彼此制衡中面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。

一般的企业很少能做到快速响应市场，因为企业的组织结构是动态的，那就是说，企业的组织形态要由传统的职能型组织，开始优化到流程型组织。

只有流程型组织（以项目制）作为企业最小的创造利润的单位，才能真正的去灵活应对市场，企业的组织结构不是固化的，等到某一个项目来了，这个项目的成员就可以自由组合来完成客户的交付任务、交付价值。

通过市场和客户，激活最小创造利润的单元。

值得一提的是，根据每个企业的发展状况和阶段不同，激活的手段也是因企而异。

实现全员经营

华为“铁三角”团队通过以下手段形成了利益和目标共同体，实现以客户需求来拉动小组的每个成员，从而实现全员经营。

 

第一，“铁三角”有共同的利益目标。表现在如下三点：

财务指标：收入、利润、现金流、成本；

满意度：客户体验、问题解决、关系维护；

运营指标：质量、时间、预算合同履约业务。

客户价值交付的每个阶段都有“铁三角”，而且每个流程都有结果指标。

第二，流程管理。每个流程结果都能找到负责人。

第三，清晰责任分工。在整个客户价值交付流程当中，每个不同的阶段要有一个清晰的“铁三角”的责任分工。通过这三个机制来确保激活前线“铁三角”组织的创造力。

【理念+算盘】阿米巴经营模式通过将企业的各个业务单元，细分为小的阿米巴单元，独立核算，识别并激活创造利润的最小单元，通过量化赋权，缩短企业决策流转过程和时间，组织去中心化，把决策权充分赋予一线服务组织，让一切经营活动围绕市场而转。

韩都衣舍采取“三人小组制”赋权赋能的经营来激活小组织。“产品开发专员、推广页面制作专员、货品管理专员”形成一个“小公司”来经营，其责权利非常清晰。

     

责任：确定销售任务指标（销售额、毛利率、库存周转率）。

权利：A.确定款式；B.确定尺码以及库存深度；C.确定基准销售价格；D.确定参加哪些活动；E.确定打折节奏和深度。

利益：提成=销售额×毛利率×提成系数

根据每家企业自身的业务特点，制定不同的小组制激励机制。

企业如人，人得癌症，是因为癌细胞比优良细胞多了。企业也一样，不盈利的细胞多了，企业就亏损；激活每个细胞单位，组织就健康，利润自然而来。

不管是阿米巴经营模式，还是华为的铁三角，抑或是海尔的人单合一，韩都衣舍的三人小组制等等，最终的落脚点都是回到“人”身上，都是为了培养经营人才，识别并激活创造利润的最小单元，实现全员经营。