当员工只算小账，老板该怎么办？

过去的100年，大多管理理论都是在谈“分”的部分。

泰勒的科学管理原理是讲分工，当分工出现的时候，就有了非常高的劳动效率；马克思主义理论谈组织效率，主要谈的是分权；而到了人力资源理论的时候，是如何让人有效率，其实是分利。 

所有的这些理论，有些企业用得好，有些企业用得不好，其根本原因是因为“分”的背后其实讲的是“合”，这个“合”才是取得绩效的真正原因。

经营好企业，“合”是精髓。

今天来看，很多优秀的企业之所以可以走到世界的前端，是因为它们在注重“分”的同时，能够把“合”做到极致。

正如华为总裁任正非所言，“岗位职责一定要分明，但部门职责需要模糊”。说的就是此意。

互联网时代应该强调合作模式，而不是分，分的界限已经被模糊化了。只有打破了岗位限制，才能高度进行协同，从管理人到经营人，让组织具备有高度的灵活性。

企业的经营表面上是“分”——分权、分责、分钱，但实际更强调“合”——合目的、合目标、合应对和满足客户需求。分只是手段，合是目的。

“分”是让全员去把握客户的需求，并上报给高层直至老板，最终情报合在一起才利于做出正确的经营决策。所以，“合”在如何“利用整体组织力量去更好地应对和满足客户的需求”。

“分”的起点是“顾客需求的把握”，“合”的终点是“顾客需求的满足”。阿米巴经营更多是要求全员一致“向顾客看”，而不是“向内看竞争”。所以，“分”的竞争是表象，“合”的整体利益最大化才是本质。

内部交易的独立核算，首先是在公司整体战略统一下进行清晰的小组织业务定位、产品定位、客户定位。

所以“细分组织”只是手段，其先决条件则是“战略整体统合”。阿米巴经营必须是在遵循“理念和战略”统合的前提下，再来细分经营，先算大账，再算小账；必要时牺牲局部小我利益，去成全整体大我利益。

比如超市用于引流的特价鸡蛋（每人限购2斤），卖得越多客户停留的时间越长，吸引的客户流量就越多，增加消费的机会也就越大，虽然售卖鸡蛋并不赚钱，但其承担的责任有清晰的定位。 

特价鸡蛋的定位就是引流，这时候特价鸡蛋卖得越多，说明吸引的客户流量就越多，利用特价商品吸引流量，带动超市的其他商品的销量。

如果售卖鸡蛋的部门利用高价鸡蛋来赚取利润，对整个超市来讲利润反而不是最大的，这违背其引流功能定位。

也就是要“先算大账，再算小账”。 

所以对该组织独立核算算小账的方式就需要在利他思想下符合公司的整体战略。

基于企业战略的整体方向，每个部门在算小账之前必须以大账为基础，以战略和经营理念为前提。

即“先算大账，再算小账”就是整体利益最大化，有时要牺牲局部成全整体。

A企业成立于2008年，经过十年的发展，已经占有抛光砖瓷片行业15%以上的市场份额。

其市场策略为：

大客户不赚钱（例如某国家级大型游泳馆装修），是做标杆树品牌的；

中小客户为企业主要利润的贡献来源，靠它来赚钱；

小客户端是薄利多销，用来引流等等。

所以其大中小客户三个不同业务单元，均是基于公司的整体经营策略来相互配合，在此方向指导下，企业利润才可实现最大化。

但在推进内部交易进行独立核算后，很多小组织就只算小账，这种自私自利的经营反而会使企业蒙受更多的损失。

这样的经营，就把“阿米巴经营”做成了“承包经营”，员工只算小账，不算大账，老板和员工都导入到了自私自利的经营。

因此企业要建立一个先算大账，再小账的机制。引导全员经营、全员算账，量化小组织贡献了多少利润以及增量利润，以此拿回属于自己的收益奖励报酬。从而全员都在思考如何为企业创造利润，在算小账的同时也算大账，最终统一整体目标。