OKR工作法（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，后来又经领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）引入后，实现了企业持续高速的增长。2014年，OKR引入中国，并在2015年后，被百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业逐渐使用和推广后，便成为了灵丹妙药，一时企业界趋之若鹜。于是乎，OKR又成为了大多数企业的定海神针，上升到了企业战略的高度，又下沉到了企业战术的深度，用它来类比一切其他管理法，尤其是对标KPI绩效法，用种种鞭辟入里的量比法完暴KPI，于是时而清晰的口号声来了：摒弃KPI，提倡OKR。在一些所谓的培训、咨询界混世能人的口中、笔下OKR被包装的无所不能，一时风头无两。
其实上，OKR仅是一种工作法，好处宜当借鉴，水土不服的地方要避免。然而，人就是这么无知，不论大中小企业，OKR似乎要成为一切企业通行的标准，就像企业要弄ISO认证一样，不来个认证就说不上专业，不推行OKR，企业好像就真的比别人矮一节。事实上，这种思想，对于行大于知的企业管理实践，是极为要不得的。今天的我们中，很多人可能不知道，当KPI绩效管理法在西方推出后，已经不知道被多少种方法论进行过比较了，但多年以后，当年所有与其类比的方法，至今大多已经消失了，唯有KPI一直屹立在国内外企业的绩效实践中，成为企业考量的最重要的工具，尽管KPI有很大的局限性，尽管KPI被一些有名的企业否定要废除后，但至今为止，我们听到的不谈KPI，又有几家公司做到呢？当年索尼出了问题，其总裁写出KPI之过，KPI及考核在索尼就真的被废除了吗？我看到的结果是其总裁下课了，索尼的考核还在进行；马云说阿里巴巴不考KPI，只考客户与文化，这难道不是KPI的一部分吗？雷军说，小米没有KPI，只考有没有让用户尖叫的产品，没有好的考核，会有好的让用户尖叫的产品吗？ 海底捞的张勇说，海底捞没有KPI，只写顾客的满意度，没有KPI的执行，怎会有好的顾客满意度呢？只是KPI转化为了其他方式存在而矣。诚然，KPI有很大的问题，比如目标考核的局限性，追求短期目标的功利性，但考核本身不就是这样一对矛盾吗？你考什么，别人就关注什么，你考的越多，关注就越多，KPI的关键性不复存在。只正为考核有周期性，才使用你的KPI指标年年有变化，时时不一样，这不正是可以弥补KPI本身的不足吗？我们在实践的管理中，其实看到的更多是企业年年考，KPI年年一样，这才是真正的大问题。
KPI也好，OKR也好，世上没有十全十美的理论与方法，都有一定之规。只要执行这种方法、理论工具的人不一样，就会产生千差万别的出入。对于OKR而言，其实，我们一直没有弄懂OKR，OKR是一个重要的思考框架，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。OKR工作法不是对一种绩效考核工具的简单运用，而是提倡企业发展的一种目标精神，通过这种目标精神，协调公司、团队和员工的目标得以保持一致，激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。所以，我们在实施OKR时，一定要记得忘掉绩效考核，忘掉员工的升职涨薪，请与OKR工作法与这些解耦，只有在这种背景下，推行OKR，才会形成氛围，培训长期思维，产生OKR工作法的真正作用。美国企业在OKR时，没有像中国企业一窝风，就是因为他们擅长对工作法的长期分析与运用，不盲目，不短视，而中国企业大多抱着济时救命之念，所以就带有贪大求全、求快之念，指望一朝一夕之间，企业因它而全面改观，如果不行，便又快速弃于弊履，另择其他。也正是这种企业与企业家心态，造成了与之对应的培训、教育市场，于是乎，中国企业界这些年的中国式的方法与理论层出不穷，莫不与此息息相关、害人害己。这对于中国企业良性发展是不好的，我不反对有益的企业方法论的探索，尤其是集大成者的思想与价值。
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